試析基于戰(zhàn)略導向的醫(yī)院全面預算管理探討

王曉航

摘要：結合戰(zhàn)略導向的醫(yī)院全面預算管理進行分析，研究了戰(zhàn)略和預算的關系，內(nèi)容有戰(zhàn)略是預算的導向和預算是戰(zhàn)略的實施平臺。此外，分析了醫(yī)院全面預算管理組織體系，內(nèi)容包括：預算管理委員會，預算管理辦公室和預算歸口部門等。最后總結了基于戰(zhàn)略導向的醫(yī)院全面預算管理策略，內(nèi)容有提高全面預算編制質(zhì)量，進一步強化醫(yī)院全面預算執(zhí)行控制，充分落實醫(yī)院全面考核機制等，并結合相關案例，闡述了具體執(zhí)行情況和應當注意的問題。

關鍵詞：戰(zhàn)略導向；醫(yī)院；全面預算管理

在全面預算管理過程中，主要內(nèi)容有試算、平衡、執(zhí)行和調(diào)整等內(nèi)容，要想實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標，醫(yī)院主要扮演著戰(zhàn)略監(jiān)控的重要角色。以清華大學第一附屬醫(yī)院為例，在進行全面預算管理過程中，能夠對財政部、衛(wèi)生部等對預算管理所制定的規(guī)定進行嚴格執(zhí)行，進而成立了由院長、副院長以及財務負責人等組成的醫(yī)院預算管理委員會，這一機構充當醫(yī)院預算管理機構，從而構建了由醫(yī)院院長主要負責，總會計師共同組織和領導的分工協(xié)作機制。

一、戰(zhàn)略和預算的關系

（一）戰(zhàn)略是預算的導向

醫(yī)院在運營過程中，為了促使自身能夠長期健康的發(fā)展，從而結合自身情況制定了相應的戰(zhàn)略策略，相應管理人員可以將醫(yī)院戰(zhàn)略劃分為整體戰(zhàn)略目標以及部門戰(zhàn)略目標，并且可以劃分為長期戰(zhàn)略目標以及短期戰(zhàn)略目標[1]。醫(yī)院借助戰(zhàn)略目標，對醫(yī)院日常事務進行管理，對未來競爭環(huán)境做出詳細分析，為了能夠促使醫(yī)院在未來發(fā)展過程中，獲得競爭優(yōu)勢，制定管理制度和管理方法，在具體管理過程中監(jiān)督制度實施情況，對戰(zhàn)略進行不斷改進和修正，最終促使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。醫(yī)院所制定的全面預算，需和醫(yī)院具體情況相結合，在戰(zhàn)略總體目標上保持一致性，只有這樣才能夠促進醫(yī)院健康發(fā)展，進一步推動醫(yī)院的長遠發(fā)展。醫(yī)院制定全面化預算管理，能夠在一定程度上，對醫(yī)院日常事務做出正確的管理，促使醫(yī)院中各個部門戰(zhàn)略目標可以有效實現(xiàn)，幫助醫(yī)院實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。

（二）預算是戰(zhàn)略的實施平臺

醫(yī)院結合自身發(fā)展戰(zhàn)略，制定科學完善的預算管理制度，開展預算管理，主要目的是促使醫(yī)院戰(zhàn)略能夠更好的實現(xiàn)，為戰(zhàn)略的貫徹和落實提供平臺。醫(yī)院制定全面化的戰(zhàn)略預算管理，對各個運營環(huán)節(jié)進行匯總，促使其變成一個統(tǒng)一性整體，將醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標作為核心，從而對預算資金通過量化的方式進行管理。

在醫(yī)院開展全面化預算管理，能夠對醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標進行科學分解，對項目、階段等進行細分，最終促使長遠目標得以實現(xiàn)[2]。對戰(zhàn)略目標分步進行，針對每個階段的戰(zhàn)略目標，通過不同指標作出量化分析，并進一步衡量，然后開展相應的內(nèi)部控制。在實施過程中，促使每個部門戰(zhàn)略責任得以明確，對戰(zhàn)略實施情況通過實時監(jiān)控的方式，從而充分掌握具體情況。通過以上方式，促使醫(yī)院充分適應不斷變化的外部環(huán)境，管理人員將醫(yī)院作為一個整體，為戰(zhàn)略的實施提供有效的發(fā)展平臺。

二、醫(yī)院全面預算管理組織體系

（一）預算管理委員會

醫(yī)院日常工作過程中，需結合財政部、衛(wèi)生部中的管理規(guī)定，成立相應預算管理為委員會，在委員會中有以下成員：院長、副院長、財務負責人以及其他職能部門的負責人等。在委員會中，委員會主任是第一責任人，一般情況下是院長擔任。在醫(yī)院當中，預算管理委員會屬于實施全面預算工作效率最高的機構，委員會開展預算管理會議，制定管理制度、設定預算目標、制定預算編制方式、對預算指標下放、對不合理的預算內(nèi)容進行修訂、執(zhí)行預算管理制度、對委員會成員進行獎懲等。

（二）預算管理辦公室

一般而言，醫(yī)院會在財務科下設置相應預算管理辦公室，預算管理辦公室的日常工作是專職負責全面預算的組織和實施。通過對全面預算進行審議，然后對預算進行編制，從而下發(fā)到各個科室和部門，對整個預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，針對預算的執(zhí)行情況進行總結和改進，最后將實施情況向管理委員會報告。

（三）預算歸口部門

為了能夠幫助醫(yī)院進行資源的優(yōu)化配置，促使醫(yī)院物資設備采購成本得以有效降低，醫(yī)院可以在相應的預算組織機構當中設立相應的歸口部門，這一部門內(nèi)部主要有總務科、人事科、基建科和器械科等等共同組成[3]。醫(yī)院每個科室，針對所需物資，直接向歸口部門進行申報，此后歸口部門對這一申報進行審核，將最終結果上報給預算管理部門。

（四）預算責任部門

為了確保醫(yī)院運營過程中，全面預算管理工作能夠有效編制并順利實施，醫(yī)院需設立相應責任部門，結合職能以及相應業(yè)務范疇之間的差異，對責任部門進行劃分，主要分為醫(yī)療科室、醫(yī)技科室以及行政后勤等，具體的預算編制和執(zhí)行，主要由不同科室的責任人全權負責。

三、基于戰(zhàn)略導向的醫(yī)院全面預算管理策略

（一）提高全面預算編制質(zhì)量

醫(yī)院運營過程中，戰(zhàn)略屬于預算編制的出發(fā)點，如果醫(yī)院戰(zhàn)略出現(xiàn)變動，醫(yī)院需對相應的預算目標進行科學調(diào)整，從而促使醫(yī)院預算和醫(yī)院動態(tài)戰(zhàn)略相互統(tǒng)一。對預算進行編制過程中，需主要以下工作的實施：1.對醫(yī)院外部環(huán)境進行科學分析，醫(yī)院運營過程中，其內(nèi)部環(huán)境包括財務狀況、科室的設置、人員組織的編制、技術設備的準備以及使用制度等；而外部環(huán)境則包括：國家所出臺的宏觀性經(jīng)濟政策、同行在市場上的分布情況、醫(yī)院周邊一定范圍內(nèi)的居民特點。2.醫(yī)院明確收支目標。為了促使醫(yī)院全面預算編制質(zhì)量得到進一步提升，內(nèi)部財務部門需詳細分析可能對醫(yī)院收支帶來影響的因素，這一過程中對相應因素進行科學核實查看，其內(nèi)容有價格標準、診療人數(shù)、病床數(shù)等[4]。此外，將年度發(fā)展計劃、開支定額以及物價等當成主要依據(jù)，制動科學合理的醫(yī)療成本預算。3.科學分解目標，在對目標進行分解過程中，需結合醫(yī)院戰(zhàn)略，本著上下結合的原則，通過分級編制方式制定程序預算。在信息公開和透明的基礎上，進行醫(yī)院戰(zhàn)略以及年度預算目標的建立。作為醫(yī)院的管理層，需充分了解每個科室的業(yè)務能力，依照這一內(nèi)容，對醫(yī)院戰(zhàn)略進行分解，形成年度目標，最終將這些計劃分布到每個人頭。對于業(yè)務收入科室而言，以歷年醫(yī)院收入情況作為依據(jù)，結合當前醫(yī)院具體情況，科學分解收支目標，針對行政后勤部門而言，根據(jù)不同服務對象，進行收支的定額和定項管理。endprint

（二）進一步強化醫(yī)院全面預算執(zhí)行控制

在醫(yī)院內(nèi)部，針對全面預算工作實施情況，制定嚴格的監(jiān)督控制體系，對各個部門和各個科室進行約束，從而對預算進行認真執(zhí)行。通過這種情況對預算執(zhí)行中存在的偏差進行及時糾正，確保預算目標得以順利實現(xiàn)。一旦醫(yī)院外部環(huán)境和醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境等出現(xiàn)重大變化，同時對預算的執(zhí)行產(chǎn)生重大影響，需充分結合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，結合規(guī)定程序對預算做出科學調(diào)整。首先對預算執(zhí)行過程進行嚴密監(jiān)督，若實際數(shù)據(jù)和預算數(shù)據(jù)之間存在嚴重偏差，需盡快找到導致偏離的因素，并且制定科學可行的策略，對其進行處理，如果對預算進行編制過程中不夠合理，就需要對這一預算進行進一步調(diào)整。其次，因為醫(yī)院自身性質(zhì)相對特殊，經(jīng)常需要進行較大數(shù)量設備和物資采購，為了有效避免采購超額情況發(fā)生，需將預算作為依據(jù)，對藥品、設備以及耗材等進行嚴格采購[5]。與此同時，醫(yī)院管理人員可以派遣專業(yè)人員對采購活動進行全程參與，并且對采購活動進行全程監(jiān)督，對其進行重點防控，不能對采購范圍進行隨意擴大或者增加采購量。此外，采用動態(tài)監(jiān)督方式，進行預算情況的監(jiān)督，如果出現(xiàn)相關因素發(fā)生變動，需要增加支出時，則需要結合相關程序，在預算責任中心提供較為詳細的報告，對調(diào)整原因進行詳細說明，這時通過預算管委會對這一報告進行審批，審批通過后，才能對其進行全面系統(tǒng)的分析。針對整個分析工作而言，需要將數(shù)據(jù)作為基礎性內(nèi)容，將改進預算作為具體目標，通過這種方式，提升管理效果以及管理水平。醫(yī)院構建各個部門均能夠參與的分析機制，對各個部門在預算的執(zhí)行以及分析過程中應當承擔的職責進行明確，促使各個部門能夠主動并自覺的開展全面預算分析，進而為全面預算分析奠定堅實的基礎。構建預算監(jiān)控體系，不但能夠有效提升醫(yī)院資金使用效益，還能夠有效實現(xiàn)預算目標。

（三）充分落實醫(yī)院全面考核機制

醫(yī)院需結合實際戰(zhàn)略目標以及預算目標，充分制定相對完善的預算考核辦法，針對預算執(zhí)行情況進行充分的績效考核，同時以考核結果作為依據(jù)，針對相應獎勵制度進行落實。此外，醫(yī)院中的預算管理委員會主要負責對預算績效考核工作進行具體實施，財務部門對各部門進行充分調(diào)動，促使各個部門參與積極性得到顯著提高，將預算考核的激勵作用得到充分發(fā)揮，促使預算管理目標得以實現(xiàn)。

（四）案例分析

1.在預算管理中導入戰(zhàn)略思想

將具體收支全部納入到預算當中去，這時醫(yī)院管理委員會對其進行統(tǒng)一部署，從而對預算編制、審批和決算等進行規(guī)范。醫(yī)院在對戰(zhàn)略導向型預算進行管理過程中，結合內(nèi)部管理辦法，促使戰(zhàn)略被貫穿于預算編制，預算審批以及預算的執(zhí)行工作中去，從而構建了一個和成本核算、會計核算之間相互聯(lián)系的管理信息系統(tǒng)[6]。這種情況下，將戰(zhàn)略作為導向，同時將財務收支預算作為主線，根據(jù)“預算歸口管理、限額下達控制以及三級目標統(tǒng)一”原則，將所有的部門共同納入到醫(yī)院的一級總預算當中去。

2.預算編制階段

在對預算進行編制階段，主要使用的是數(shù)量化方式對醫(yī)院目標進行表明，醫(yī)院在對預算進行編制過程中，結合發(fā)展戰(zhàn)略，重點實施以下工作。①對內(nèi)外部環(huán)境進行分析，其中內(nèi)部環(huán)境有：醫(yī)院具體財務情況，各個科室的設置情況，人員的編制情況等。外部環(huán)境主要有：國家對經(jīng)濟的宏觀調(diào)控政策以及同行業(yè)分布和實力，醫(yī)院所在區(qū)域的居民分布情況等。②醫(yī)院制定相應的收支目標，為了促使預算編制質(zhì)量得到有效提高，財務人員需要對醫(yī)院職工人數(shù)、門診急診人數(shù)以及床位編制情況等對收支產(chǎn)生的影響進行考慮。此外，進行醫(yī)療成本的預算，主要是將年度發(fā)展計劃、主要工作任務以及人員方面的編制作為依據(jù)，對預算進行制定。資產(chǎn)購置，基本建設以及改擴建預算編制等工作，主要是將醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃作為起點，促使戰(zhàn)略需要得到充分滿足。此外，還需要上面附上相應的可行性論證，并對預算明細以及成本效益的測算結果附在上面[7]。③目標分解，在實施預算管理過程中，主要結合“預算歸口管理、限額下達控制以及三級目標統(tǒng)一”等原則，通過以及醫(yī)院提供的總預算，二級歸口職能部門預算以及三級業(yè)務科室預算共同組成。其中的歸口預算中所包含的內(nèi)容有：人員上所需要的經(jīng)費、購買設備所需要的經(jīng)費以及機械設備的維修費用、工程修繕費用等。醫(yī)院所指定的戰(zhàn)略以及年度預算目標的建立，要確保信息是透明和公開的，在此基礎上，醫(yī)院相應管理層，需要對各個科室的能力進行充分了解，針對預算目標，通過上下級之間以及各個科室之間進行橫向溝通，進而形成預算目標，確保目標難度適中，并且清晰可行，最后將其進行細化，落實到個人頭上。

預算的編制，主要是結合醫(yī)院戰(zhàn)略，通過“自上而下、上線愛結合”的方式，進行程序的編制。這時的業(yè)務收入科室，結合近幾年收入的具體情況，并且根據(jù)人員結構、設備的投入和配套政策等對收支目標進行分解。對于行政后勤部門而言，結合職能以及服務對象，對支出進行核定。

3.下達和執(zhí)行階段

當醫(yī)院所制定的決策機構審議被通過之后，需上報給主管部門，通過審核后無誤，這時的主管部門對其進行匯總，然后報告給財政部門審批。醫(yī)院成立了預算管理委員會，通過這一委員會的工作，促使全員預算管理意識得到顯著提升，這種情況下，促使預算管理的權威性得以提升。對于預算管理委員會而言，負責對全員各個部門預算目標的編制工作，此外還對預算目標做出相應調(diào)整，同時做出相應的分析和考核，為其制定科學合理的管理制度，對各個部門所指定的預算目標進行協(xié)調(diào)，對預算報告進行審查。在工作過程中，日常管理機構是預算管理辦公室。醫(yī)院的財務部門對預算的具體執(zhí)行情況進行分析，然后將其發(fā)送到各個部門以及業(yè)務科室中，同時對與預算的進度以及預算的時間之間存在的較大差異進行重點分析，特殊情況下，會向責任部門提請，然后對具體情況作出說明。各個預算單元中設置預算員，然后對預算管理委員會進行負責。醫(yī)院對預算進行批復，然后是預算管理委員會具體負責。針對醫(yī)院已經(jīng)批復的預算而言，主要是通過文件的形式下達，確保在執(zhí)行預算或者對預算進行考核過程中有據(jù)可依。endprint

為了確保預算具有一定的嚴肅性，醫(yī)院還建立了預算收支臺賬以及相應收支明細，在具體的審批權限上，進行分級授權，充分明確責任，對設置過程進行科學管理。此外，執(zhí)行室負責人和財務負責人對三級審批制度進行分管。這種情況下，財務部門通過日常運營信息和動態(tài)管理方式，對醫(yī)院戰(zhàn)略和預算執(zhí)行情況作出跟蹤監(jiān)控，如果出現(xiàn)偏差，及時找到原因，并做出改善。醫(yī)院針對預算的具體執(zhí)行情況進行相應的跟蹤和監(jiān)督，這一過程中如果發(fā)現(xiàn)有偏差，需及時查找原因。并采取必要的措施。如果因為醫(yī)院外部環(huán)境的變化，導致內(nèi)部資源發(fā)生變化，當其對預算執(zhí)行情況帶來較大影響時，需結合相關規(guī)定對其進行調(diào)整。

4.預算分析和考核階段

實施全面預算管理，需要醫(yī)院全員參與，并且全面覆蓋以及全面跟蹤系統(tǒng)工程，為了促使預算工作中各項指標能夠順利完成，醫(yī)院建立了相應的執(zhí)行情況分析制度。這種情況下，醫(yī)院管理層需針對這一內(nèi)容，定期召開預算執(zhí)行研究性會議，在會議上財務部門報告預算的執(zhí)行情況，會議其他人員聽取并分析，重點對財務收支計劃的完成情況以及基本的建設項目、大型設備構建等進行重點研究[8]。此外，以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標以及年度預算目標的具體制定情況作為依據(jù)，制定相應的預算考核辦法，結合責任部門對預算的執(zhí)行結果，開展相應的績效考核制度，促使預算執(zhí)行的負責人、職工經(jīng)濟利益相互聯(lián)系起來。對于預算考核指標而言，需共同兼顧財務指標和非財務指標，其中的財務指標有業(yè)務收支的實施情況、藥物所占比例，資產(chǎn)負債率等。對于非財務指標而言，其主要包括門診人次增長率和住院病人增長率等，同時還需考慮床位周轉率，日常病人平均住院日，門診平均消費水平等。

四、結束語

綜上所述，醫(yī)院進行全面預算管理過程中，將戰(zhàn)略思想作為導向，能夠確保醫(yī)院戰(zhàn)略管理以及預算管理之間相互結合，不但可以為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)設定相對可行的路徑。同時也可以為相應預算編制以及相應執(zhí)行情況指明方向。站在實施效果上進行分析，戰(zhàn)略全面預算管理模式，可以促使醫(yī)院的發(fā)展以及具體運營情況視作一個整體，這時將戰(zhàn)略作為主線，在醫(yī)院運行過程中，確保自身資源和發(fā)展目標能夠相對平衡，通過這種方式為醫(yī)院實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標提供保障。

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（作者單位：北京華信醫(yī)院（清華大學第一附屬醫(yī)院））endprint