豐田問題解決法的構建及其實施探析

文/姜波 劉學華

豐田問題解決法的構建及其實施探析

文/姜波 劉學華

本文梳理豐田管理模式發展創新過程中從豐田生產方式（Toyota Production System，TPS）到豐田工作方法（Toyota Business Practices，TBP）導入的歷程，探析TBP管理思想的內涵，對TBP的構建體系以及實施流程進行分析，對實施TBP流程模式的實用性和有效性進行了實證，旨在為企業學習TBP理論并有效實施提供有益的幫助。

豐田問題解決法；豐田生產方式；豐田之道；A3資料

1.引言

在全球化競爭日益激烈的今天，豐田生產方式（Toyota Production System，TPS）或者精益生產（Lean Production，LP）的管理思想和哲理被普遍看好。因為TPS在日本汽車制造業遠遠落后于歐美的情況下，經過短短三十幾年的努力，快速形成一種強大的管理競爭力，使日本汽車超越了美國[1]。

當前無論是歐美發達國家還是中國等亞洲新興發展中國家，都在研究豐田成功經驗，很多制造企業在效仿和推廣TPS，但是成果卻不是十分明顯。究其原因很多，但豐田在被學習過程中，自身始終在不斷改善和推陳出新，這也是很多企業無法趕超它的重要原因之一。為了貫徹TPS管理模式中培養高素質的人和持續改善的核心理念，豐田從推行全面質量管理（Total Quality Management，TQM）到導入質量圈（Quality Cycle， QC）開展QC小組活動再到推行實施豐田問題解決法，也叫豐田工作方法（Toyota Business Practices，TBP），通過全員參與來實現持續改善是TPS 模式獲得成功的重要保證。而TBP從2005年豐田總裁張富士夫簽批起至今，它就成為其他企業學習TPS的一個新內容，同時也是學者們研究豐田模式的一個新課題。

本文在梳理了豐田管理模式發展創新過程中從TPS到TBP導入的歷程、總結了TBP管理思想的內涵的基礎上，對TBP的構建體系以及實施流程進行了分析，并以豐田某企業工作中的真實問題《磨試A型發動機不良低減的改善》為案例，對實施TBP流程模式的實用性和有效性進行了實證，旨在為企業學習TBP理論并有效實施提供有益的幫助。

2.豐田問題解決法的導入及其構建

2.1 豐田問題解決法的導入及內涵

豐田于五十年代初開始逐步實踐TPS，1961年導入TQM并于1962年全面推進TPS。在直至今日的TPS實踐過程中，從TQM到QC再到TBP，豐田自己在TPS管理中的創新始終沒有停止。

豐田從1961年開始在企業中推廣起源于美國通用電氣公司的TQM，并將其定義為“是由整個組織從事的、在效率和效益兩方面達到組織目標的系統活動。它使組織可以在適當的時間和價格上提供給顧客滿意的產品和服務的質量水平”[2]；從1964年開始，豐田在生產一線建立了QC小組開展QC活動。QC小組是指工作在生產第一線的員工對產品、服務、工作等的質量持續不斷地加以管理和改善的小集團。其活動方式是應用TQM知識和方法通過小組活動解決工作崗位及身邊問題，使企業獲得持續發展[3]； 2001年，豐田社長張富士夫簽批了以“智慧與改善”和“以人為本”這兩大支柱為基礎的豐田之道（Toyota Way，TW），界定了作為豐田人所應當具備的共同的價值觀和應當掌握的行動方式。要求每一位員工在行動的時候貫穿 “永遠不滿足于現狀，為追求更高的附加價值而發揮智慧”和“尊重所有關系人員，將個人的自身發展與企業的成長緊密聯系在一起”這樣兩個理念[4]；接著在2005年，張富士夫簽批實踐TW的具體工作方法——豐田問題解決法TBP。豐田從實施TPS到導入TBP的過程見下圖1。

圖1 豐田從TPS到TBP的導入過程圖

TBP是建立在豐田價值觀基礎之上的TW的具體實踐方法，是豐田人在對多年積累的一些優秀實踐進行整理和總結的基礎上，提出的一套在各部門開展業務或制定方針時所需要的工作技巧，是豐田全球通用的解決問題的方法。TBP 以“問題解決”的手法為核心，包含了為有效推進工作所需要的各種知識和技能，反映了豐田獨特的思考方式，是TPS得以在豐田全面實施和持續創新的文化和思想基礎，是培養高素質的人和持續改善的理念得以實現的方法手段。

圖2 豐田對兩種問題的定義圖示

2.2 豐田問題解決法的體系構建

豐田掘棄有問題是壞事的意識，認為問題無處不在，豐田人平時的工作就是解決問題。TPS的創始人大野耐一認為，沒有人比完全意識不到問題的人更有問題[5]。而要解決問題就要首先發現問題所在，要在工作中保持高度的問題意識時刻審視自己的工作，以“現在的做法行不行，能不能做得更好”的思維模式進行思考。

圖3 TBP體系構造圖

豐田將問題定義為理想狀態與現狀之間的差距。問題分為兩種，第一種是發生型問題，是已經明確的理想狀態和現狀之間的差距；第二種是設定型問題，通過重新設定更高的“理想狀態”有意識地創造出來的差距。豐田對兩種問題的定義可以用圖2表示。

TBP的核心體系內容是10個意識、8個步驟，再加上2個技巧，就構成了TBP完整的體系。TBP構造體系見圖3。

TBP體系中，10個意識是TW所倡導的豐田共同價值觀的具體表現，是TBP實施的前提和基礎。具備10種意識也是高素質豐田人的基本要求。10個意識的具體表現內容見表1。要注意的是，這10個基本意識是彼此關連密不可分的，不能把它們孤立地割裂開來看待。

3.豐田問題解決法的實施

3.1 8個步驟的實施

高效率地解決問題的8個步驟是建立在豐田之道TW基礎之上的TBP的核心內容。8個步驟構成一個完整的PDCA 循環，該循環由愛德華·戴明博士（Edwards Deming， 1950）提出，所以又叫做“戴明環”[6]， 即計劃P（Plan）、實施D（Do）、檢查C (Check)、改進A (Act)。其中前5步即明確問題、分解問題、設定目標、把握真因、制定對策是P的過程，第6步貫徹實施對策是D的過程，第7步評價結果和過程是C的過程，最后第8步鞏固成果是A的過程。以下分別對8個步驟的實施進行分析。

第一步，明確問題。豐田認為所有各項工作都是存在問題的，豐田人任何時候都不能滿足于現狀，要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。具體行動包括4步：首先，思考工作的真正目的；其次，思考工作的理想狀態；第三，把握現狀；第四，使差距可視化。以上4步具體做法為：在腦海里描繪理想狀態，采用5W2H (When， Why， Where，What， Who， How， How much)詢問法并運用親自觀察、咨詢相關人員和確認資料等方法，具體地把握工作的理想狀態，和現狀進行比較，找出其中的差距，將其與現狀的差距可視化，從而將問題明確化。明確問題的過程見圖4。

第二步，分解問題。通過明確現狀與理想狀態之間的差距而可視化出來的問題，往往是由許多復雜小問題組合而成的大而模糊的問題。只有將其進行分解，才能有效地找到問題的真因。因此，需要將問題逐步分解整理成自己能夠著手處理的具體的問題。具體行動包括3步：第一，將問題分層次，具體化；第二，選定要優先著手解決的問題；第三，現地現物觀察流程，明確問題點。以上3步具體做法為：將What/Where/When/Who作為思考問題的切入點，對問題進行逐層次分解，從重要度、緊急度、擴大傾向(嚴重化)等角度出發綜合地進行判斷，確定解決問題的先后順序；親臨現場搜集事實信息，追溯過程，尋找發生問題的根源。分解問題的過程見圖5。

第三步，設定目標。目標是為解決問題點而設定的。制定的目標要具有挑戰性，表述目標時，應包含到何時完成和達到什么程度的具體內容，使目標定量化。豐田不斷地追求進一步的改善，因此在設定目標時還要有意識地考慮下一個目標。具體行動包括2步：第一，下定解決問題的決心；第二，制定具體的、定量的、可行的并且具有挑戰性的目標。

表1 TBP中10個意識的具體表現內容

第四步，把握真因。追查原因應基于事實。目標制定以后，開始調查問題為什么會發生，不斷地追問為什么，以求找出問題的根本原因。具體行動包括以下3步：第一，基于事實，多方面思考要因；第二，現地現物地確認事實，反復追問為什么；第三，確定真因。以上3步具體做法為：開展事實調查，從自己工作的職責范圍內深入調查發生問題的環節，確認問題是怎樣發生的，從人、設備、材料、方法和環境即4M1E（Man，Machine，Material，Method，Environment）五個方面為切入點分析要因，現地現物的進行分析、篩選，排除掉非根本原因，提煉出盡可能少的真因。把握真因分析模型見圖6。

第五步，制定對策。制定對策的時候，全面思考怎樣才能消除真因，思考盡可能多的對策，從內外廣泛地尋求建設性的意見，制定實施計劃。制定具體的實施計劃時，要明確“誰、做什么、何地、何時、為何、如何、費用”這7個要素內容。另外，要善于從上司、前輩以及業界其它公司的類似情況尋找可以借鑒的有效方法，從效果、效率、成本、風險等角度分析評價各項對策，對比篩選最優方案。為了順利有效地實施對策，還需要取得相關人員及部門的共識，將對策的目的、目標、制定背景等必要信息進行說明。具體行動包括4步：第一，思考盡可能多的對策；第二，篩選出附加價值高的對策；第三，尋求共識；第四，制定明確具體的實施計劃。

第六步，貫徹實施對策。有了對策之后，要與相關部門和人員一起共同實施對策。在實施過程中，隨時跟蹤進展，共享進展信息，作好溝通，對問題進行集中處理，困難面前堅持到底。還要作好風險管理， 預想可能發生的困難，思考備用對策，以便及時迅速應對。具體行動包括3步：第一，齊心協力，迅速貫徹對策；第二，通過及時地匯報、聯絡和商談共享進展信息；第三，不言放棄，迅速實施下一步對策。

第七步，評價結果和過程。客觀地評價目標達成過程及結果，并確認附加效果，包括正負兩方面效果。可以從以下3個角度進行評價：是否提高了客戶滿意度，是否有助于帶來公司的成長，是否實現了個人的成長。與相關人員和部門分享這些信息，就今后改善要點和方向達成一致意見，還要分析成功和失敗的原因，積累理論知識和技能，為以后改善積累經驗。具體行動包括3步：第一，對目標的達成結果和過程進行評價，并同相關人員共享信息；第二，站在客戶、企業、自身的立場上重新審視整個過程；第三，從成功和失敗中學習經驗。

圖4 明確問題的過程圖

第八步，鞏固成果。總結成功經驗，將成功的過程推行標準化，作為成功體系機制以工作手冊、流程圖、檢查表、標準作業書等形式鞏固下來加以推廣，讓以后的人直接從經驗中受益，以此來提高組織整體的水平；同時反復進行問題解決，不斷朝著理想的狀態持續改善。具體行動包括3步：第一，將成果制度化并加以鞏固（標準化）；第二，推廣促成成功的機制；第三，著手下一步的改善。

圖5 分解問題的過程圖

3.2 A3資料的制作

在TBP實施過程中，除了強調必須貫徹實施8個步驟外，資料制作和報告、商談、聯絡的技巧也是必要的。TBP體系中的兩個技巧分別是豐田溝通技巧和A3資料制作技巧。日本企業成功的一大法寶是團隊合作，TPS的良好實施更需要合作溝通。因此在TBP實施過程中，豐田要求各層次員工之間和不同部門之間溝通合作，每個員工需要有良好的橫向和縱向溝通能力。TBP將問題解決的步驟歸納在一張A3紙上，即用一張A3紙來展現解決問題的整個思考流程。通過A3資料，運用和遵循問題解決的步驟，可以促使下屬和上司之間的有效溝通，便于上司有針對性地指導。所以A3資料不但是豐田人才培養（On Job Development，OJD）的重要工具，更是是豐田公司的核心溝通工具。在豐田，使用邏輯清晰、要點突出的A3資料已經成為一種共識，更是直接看板的一種體現。A3資料的制作包括5個步驟，以下對其進行制作過程分析。

第一步，明確制作目的。制作的A3資料要依其目的而定，主要解決3個問題：面向誰、如何使用和何種內容。首先，因為資料是傳達信息的工具，看資料的人不同，其內容也要有相應變化。所以制作資料應當合理地推測和把握對方對所闡述內容的需求、興趣、立場、專業性以及理解能力；其次，每個資料有其專門使用的場合，場景決定內容。即使主題相同，資料用途不同，強調的重點不同，內容也會不同；最后，在明確“面向誰”，“如何使用”之后，深入思考制作此資料的目的，明確需要傳達的要點以及需要強調的問題解決步驟，以此確定A3資料的標題。

第二步，撰寫資料綱要。撰寫的提綱要求簡明易懂，關鍵是遵循問題解決的步驟，常用的工具是問題解決流程圖（Problem Solving Flow Chart，PSFC）。PSFC將TBP的各個步驟以流程圖的方式串連起來，是制作A3資料的骨架，也是問題解決的邏輯思維過程。通過PSFC，可以充分理解問題解決各步驟之間的邏輯關系，明確自己在問題解決流程中未能充分理解的弱項。PSFC空白圖見下圖7。

圖6 把握真因的分析模型

圖7 問題解決流程空白圖（PSFC）

第三步，確定版面設計。根據目的和流程來總體設計版面，確定各個文本框標題，突出強調的要點，合理分配空間，既要使各步驟一目了然，還要美觀大方。一般是按照從上到下、從左到右或者順時針方向排列各個文本框，突出強調的要點和步驟占據相對多的空間，兼顧版面保持平衡。

圖8 《磨試A型發動機不良低減的改善》A3資料

第四步，撰寫資料內容。使用簡潔的語言，并配合數據圖表，制作直觀的文件，還可以采用粗體大寫文字等形式，進行有效地修飾，使突出強調的重點內容達到一目了然的效果。一般根據目的選擇合適類型的圖表，常用的圖表包括柱狀圖、餅圖、折線圖、條狀圖、散布圖、雷達圖等。

第五步，檢查校對資料。資料初步完成后，采用問題追問法，對“采用問題解決流程制定的綱要是否流暢”、“是否存在步驟和過程缺失的現象”、“關鍵信息是否清楚明確”等問題進行反復追問，核對檢查綱要主題是否醒目、整體思路是否清晰易懂、內容是否遺漏、整體排版是否得當。

3.3 A3資料制作的實證案例

天津豐田汽車某公司為一汽與豐田汽車合資的企業，主要生產豐田系列發動機和自制零部件。該公司*部*課某位員工在實際工作中具備TBP意識，發現磨試A型發動機不良，運用PSFC制作A3資料，提出解決問題途徑和方法，并貫徹實施對策，達到持續改善的目的。課題《磨試A型發動機不良低減的改善》運用TBP流程制作A3資料的成果見圖8。

4.結論

本文對TBP的構建體系以及實施流程進行了分析，通過天津豐田某企業問題解決的案例，對實施TBP流程模式的實用性和有效性進行了實證。作者在研究中結合自身多年豐田企業管理工作的經驗，認為TBP是豐田人對TPS持續創新的優秀實踐成果，是豐田培養高素質人和貫徹持續改善理念的重要方法手段，是豐田保持持續競爭力的重要武器。研究和學習創新TBP，對正在學習日本制造業管理模式并推行TBP實施的企業具有良好的借鑒意義。

（作者單位：天津商務職業學院/天津一汽豐田汽車發動機有限公司）

[1]Jeffrey K.Liker.The Toyota Way[M].New York： The McGraw-Hill Companies， 2004. 3～8，11～12.

[2]金光.豐田企業文化的剖析及借鑒意義[J].汽車科技，2011（3）：5～11.

[3]姜波，劉學華.TPS 管理模式下的QC 活動及其實施模式探討[A].2011 International Conference on Information， Services and Management Engineering (ISME2011) [C].Scientific Research，2011.1568～1575.

[4]李晗.豐田問題解決方案在一汽吉林汽車有限公司的應用研究[D] .天津：天津大學，2009.

[5]大野耐一.豐田生產方式[M]. 北京：北京出版社，1979.5～8，11～12.

[6]楊衛東.NT公司QC小組活動實踐 [D].南京：南京理工大學，2007.

菜鳥裹裹在上海南京兩個城市全面啟用綠色包裹

據了解，8月1日起，在上海和南京使用菜鳥裹裹寄件的用戶，都有機會享受到完全可降解的綠色包裹，為環保盡一份力。這是菜鳥綠色行動、菜鳥裹裹聯合百世、天天、如風達、點我達等物流快遞公司推出的最新綠色物流舉措。在上海，3500個點我達騎手參與其中，百世也在超過100個站點投入了環保快遞包裝袋。從2016年6月起，菜鳥就聯合全球32家物流企業啟動了“綠色行動”，并發起成立了全國首個物流環保公益基金和綠色品牌聯盟。截至目前，菜鳥“綠色行動”已經回收紙箱數十萬個。中國零售平臺超過1000個店鋪點亮了“綠色包裹”標簽，超過200萬個綠色包裹已經送達消費者手中。