從導購到店主謝曉艷自述打造高客單連鎖的管理經

張瓔

從海藍之謎到卡特蘭，作為80后的謝曉艷對化妝品零售有不一樣的理解。

10年前，24歲的謝曉艷是海藍之謎成都美容坊的負責人，也是海藍之謎在成都的第一批員工；如今，她是卡特蘭的老板，在大成都區域擁有自己的12家化妝品連鎖店。

從賣奢華護膚品牌到開普通的化妝品專營店，謝曉艷“磨合了”很久，“最開始我根本不懂怎樣去開一家化妝品店，至少耽誤了5年”。

今年，“找到感覺”的謝曉艷一口氣開了5家店，并在年底前還有新的開店計劃。謝曉艷的目標是，卡特蘭的店鋪數量在2018年能夠達到20-30家。與此同時，謝曉艷還有更大的“野心”，“我希望把卡特蘭打造成顧客心目中很信任的品牌，而不僅僅是一家一家去開店。”

從海藍之謎到卡特蘭，作為80P=的謝曉艷對化妝品零售有著怎樣的理解？以下是謝曉艷的自述：

高房租讓我學會開一家化妝品店

我最早接觸化妝品的第一份工作是做雅芳的導購，其后我去了嬌韻詩，最后獵頭找到我，讓我去海藍之謎。2005年左右，我成為海藍之謎在成都的第一批員工。

我想，自己已經做到了海藍之謎這個平臺，在成都不可能找到更好的品牌，或是有更好的上升空間，所以想自己做點事情——開一家自己的化妝品店卡特蘭。2006年圣誕前夕，卡特蘭第二家店開業，我也離開了海藍之謎專心創業。

本來我以為憑借海藍之謎的工作經歷，開一家化妝品店會很輕松。但其實當時我只是對百貨一樓的化妝品品牌很熟，對本土化妝品店的“玩法”完全不懂。

最初卡特蘭的定位還是做進口品，店里主要是賣SKIN FOOD、菲詩小鋪、嬋真、美體小鋪等品牌。那時候科顏氏在成都還沒有專柜，我們店里就有科顏氏的黃瓜水、金盞花水等產品。現在很多化妝品店都開始賣絲塔芙，而那時候絲塔芙的潔面乳在我們店里就賣得很好。

那幾年生意比較好做，2009年，我們在春熙路一家不到20平米的店，每天到下午6點左右店鋪業績就能上萬。但生意好做的時候人進步得比較慢，反而是在困境中成長得很快。

我是一個典型的80后，做事情比較大膽，不是因為一件事情有希望、會成功才去做，而是有可能賺不到錢，還會去做。這也是我理解的勇敢：明明知道有可能失敗，還是會勇往直前。

我曾開過一家高房租的門店，每個月房租接近5萬元。開那家店我確實沒賺到錢，但是在高房租壓力之下，我每天都在想方設法去思考怎樣開店、怎樣組合產品、怎樣做管理，那家店讓我學會了怎樣去開一家化妝品店。

很多老板開店會想，“我要賺多少錢，我這個店鋪不能虧”。我卻認為，虧損不怕，只要控制在自己能夠承受的范圍內，其實我們在虧損的店鋪學到的東西遠遠比盈利的店鋪學得多。

在摸索的過程中，我也有幾年會在店內賣洗發水、沭浴露，或是做一些大派送的活動。但后來我還是決定選擇自己擅長的模式，做回精品店，提升進口品比例的同時保留2-3個核心的國產品牌。

我們銷售的不是產品而是服務

我非常看重產品的品質，卡特蘭會為顧客選擇最優質、最有質量保證、最安全的產品。但現在購買產品的渠道太多了，所以我和員工反復強調，卡特蘭銷售的不是產品，而是我們帶給顧客的附加值，也就是服務。

我們在店鋪上會“標配”很多東西，比如玩具、紅糖、針線盒、雨傘、甜點和小餅干等等。有些顧客會帶著自己的孩子來做護理，有些顧客正處于生理期身體不舒服，還有些顧客中午來店內的時候沒吃飯，我們會努力考慮到顧客的各類需求。

我是美容師出身，在我看來護理手法大同小異。但在做體驗、做護理的時候，有兩點很重要，一個是顧客的感受，不能忽悠顧客；另一個則是細節。我們店內所有護理用到的東西都是一次性的，比如水盆、面膜刷、美容巾等等，其實這些東西很便宜，但給到顧客的感受會很不一樣，顧客用完后也可以帶回家。

同時，企業文化也很重要，我作為老板，一直在向員工宣導，我們要對身邊的每一個人充滿感恩。店鋪能夠生存，是和我們素不相識的顧客創造的收益，因此我們要對顧客充滿感恩，久而久之，員工看到身邊需要幫助的人，也會主動去做一些事。

我們團隊每天都有服務分享，員工相互影響，新加入的員工也很快融入到這種氛圍當中。現在我們店鋪的女孩子服務意識很強，有時候我都會被她們感動到。

有一次有家店的老顧客過生日，我們店的員工知道顧客沒有人陪，就打電話說，“我們好想你哦，你能不能今天到店里來”。顧客那天也沒事，就去了，結果她們給顧客準備了一束鮮花、一個蛋糕，圍著唱生日歌。我們不會要求員工給顧客買東西，也不會給她們報銷，但她們做了這些事情，最后自己也很開心。

如果我們僅僅只是做顧客要求的服務，她會覺得是理所當然，因此我們要用心觀察顧客的需求是什么，發自內心地主動去做一些服務。服務想做好很容易，但是想做到極致非常難，我們在努力做得更好。

我們對老顧客的維護也非常重視。卡特蘭的會員回訪會分為四個階段，3天回訪、7天回訪、15天回訪和3個月回訪，這是公司要求必須要做的。在建立會員檔案的時候，我們就會詢問顧客，更希望我們通過電話還是微信的方式進行回訪，什么時候接電話比較方便等。

目前我們店鋪的平均客單價，最低的在150元左右，最高的店鋪能做到24C元。我們的顧客質量也比較高，近一年出過3筆6000多元的高客單。

老板需要為員工創造平臺

在我看來，作為一個老板，責任不在于你賺了多少，而是讓跟隨你的這幫人賺了多少。卡特蘭從2014年開始開放入股，目前卡特蘭的團隊50多人，其中已有7、8名股東，我就是想創造一個平臺大家一起賺錢。

我認為，管理企業要“精神文明和物質文明雙重建設”。員工所有的問題歸根結底都是動力不足的問題。老板并不是更有能力，而是因為動力足變得超有能力。所以在物質方面，卡特蘭有明確的晉升渠道和職業規劃。

店長以上的員工都可以入股卡特蘭，店長可以入股自己負責的單店，管理層則可以靈活選擇自己的區域或是跨區域入股。我們的入股標準也很低，30平方米以內的店鋪成本價在30萬元，30瓶方米以上面積每增加1個平方米，增加1萬元。也就是說，3萬元就能入股10%。

成為卡特蘭的股東后，我們每三個月分紅一次，年底也有分紅。現在團隊里的90后員工很多，我要在員工中樹立榜樣，讓她們在卡特蘭找到歸屬感，成為“主人翁”。

今年我們開始快速開店，因為我想把卡特蘭打造成一個品牌，品牌的基礎是建立于規模之上的。店鋪多了以后，我們也能爭取到更多的上游渠道優惠。

我給自己設定了一個目標：未來能夠給和卡特蘭合作的供應商每年回款至少在50萬元，甚至到100萬元。我希望和我合作的供應商都能在我這個渠道看到希望。endprint