決策失誤，有時不只是“看走眼”

費洛迪

美國第一資本投資國際集團公司首席執行官理查德·費爾班克曾說過，“在大多數公司，人們用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。”

面對重大的人事抉擇，我們為何頻頻出錯？研究證明，有兩種情況讓我們作出錯誤的選擇：一種是由于決策疲勞，一種則是因為頭腦發熱。

決策疲勞

我曾聽說這樣一個故事：一位六十歲的老人罹患結腸癌需要手術。晚上7點他進入手術室，但一小時后，外科醫生走出來告訴他的家人，很不幸，情況出乎意料，病人醫治無望。他建議保守治療等待死亡，因為即使化療或者放療都無濟于事。心情極度痛苦地過了一天后，病人決定征求另一位醫生的意見。第二位醫生為他進行了手術，十二年后，這位病人仍然幸福地生活著。

我的一位醫生朋友聽完故事后驚呼道：“外科醫生晚上絕對不能安排重大手術！那時的醫生已經精疲力竭，根本沒辦法清楚地思考！”那位病人最終沒有以治療不當起訴那位外科醫生，因為他意識到，事情的真正原因在于一個人人都可能遇到的問題——決策疲勞，即當我們的心智能量被其他事務消耗掉之后，我們極有可能做出糟糕的選擇。

事實上，法官的判斷也特別容易受到決策疲勞的影響。哥倫比亞大學曾研究了一千多例法官的假釋決定，他們發現，囚犯們在早上和午休之后獲得假釋的可能性遠高于其他時間。而且在法官的考慮順序中，前三個囚犯被釋放的概率是最后三個的2-6倍。

社會心理學家也曾進行過類似的實驗。在實驗中，專家組邀請了一些三小時沒有進食的大學生到實驗室，并把他們分成三組。第一組給了一盤誘人的巧克力餅干，但是不允許他們吃；另外還給了一盤蘿卜，可以隨意吃。第二組給了同樣的巧克力餅干和蘿卜，兩盤都可以隨意吃。第三組沒有任何食物。很長一段時間之后，研究者讓每個小組去做一些看起來很難但其實很簡單的幾何題。結果，第一組比其他兩個小組放棄得都早。因為抗拒餅干的誘惑消耗了他們有限的心智能量，所以他們認輸了。

這項實驗最終證明了弗洛伊德提出的理論——“自己”或者“自我”的存在，依賴于涉及能量轉換的精神活動，每個人的能量儲備都是有限的。這一理論又被稱作“自我消耗理論”。自我消耗解釋了為什么脾氣很好的人會在艱難的一天結束時抓狂，為什么我們會沖動地買回垃圾食品吃，為什么文章開頭那位醫生給病人提出那么糟糕的建議，為什么法官在下午更加嚴格。同時，也解釋了為什么我們有時候會做出糟糕的人事抉擇。

一天當中，我們做的選擇越多，每做一項選擇就會變得愈加困難，于是我們開始尋找捷徑。通常有兩種截然不同的捷徑：一種是不經過認真思考的沖動決定，例如那個晚上執行手術的醫生；還有一種是維持現狀，避免做出抉擇，例如下午假釋聽證會上的法官。這種現象在每個地方都有，不管是個人還是集體，即使最聰明的人也會有決策疲勞的時候。我相信，從事人力資源工作的各位對以下場景并不陌生：

一家專業服務公司在選拔合伙人，幾百位來自世界各地優秀而有思想的高管聚在一起，對幾十名候選人的資料一一進行甄選。每個候選人的檔案都要仔細查看，而且針對每個候選人都要討論大約10-15分鐘。但是，個別有爭議的情況導致了激烈而艱難的辯論。討論結束后，面試官精疲力竭，但按照規則，他們在全部面試結束前得不到休息。

想想接下來會發生什么。面試官們不假思索地就讓名單上剩余的每個人都順利通過，根本不進行討論。數年的專業工作和細致評估都被置之腦后。

那么，在進行重大人事決策時，如何才能避免自我消耗和決策疲勞的影響？

首先，確保重要的面試安排在適當的時間。當我需要花費大量時間為客戶公司評估候選人時，我通常把面試時間安排在早上或午飯過后。

其次，避開不必要或不太緊要的決定。諸如早餐吃什么，把車停在哪兒，買哪種筆記本電腦，是否去鍛煉，近期去哪兒旅游——所有這些決定都在消耗你的心智能量。應對之策就是盡可能地把這些事情常規化，或者干脆讓他人代勞。

最后，一定要在中途休息，或者抽空吃些點心。優秀的決策者從不會一個接一個地安排會議，也不會餓著肚子工作。有時候，一杯加糖的檸檬汁就可以緩解決策疲勞，甚至改變當時的煩躁情緒。

頭腦發熱

與自我消耗相反，頭腦發熱往往應了“沖動是魔鬼”那句話。對于候選人，你可能很期待他充滿激情；但是作為決策者，你一定要對“激情”敬而遠之。因為感情沖動會嚴重削弱你的判斷力，使你做出錯誤的判斷。

大部分人都承認，曾經因一時頭腦發熱做出過不明智的選擇。“穿上這條裙子，你簡直像換了一個人。”“上車試駕一下吧，這車和你太配了！”與此同時，你還會因被施壓而產生緊迫感：“讓我看看是否還有貨。”“促銷今天就結束了。”于是，情急之下的你買回一大堆并沒有采購計劃的產品……

有科研機構曾研究了激情和邏輯在可謂最重要的人事抉擇——和誰約會以及和誰結婚的問題上所起的作用。有一天，在討論了相親的潛在好處之后，他們決定進行“速配”實驗，來驗證其想法。參加者有幾名男性和女性，每個人輪流和不同的異性配對，這樣每個人就能在短時間內（通常6分鐘）和室內的每個潛在伴侶進行面對面交流；會面一結束，他們就寫下還想再次見到的那個人的名字，有可能其中的幾對就成了。

但是研究人員還設置了一個要求：在活動前和活動后，參加者需列出他們想要在對方身上看到的品質。令人驚訝的是，為了和自己最心儀的“速配”對象更匹配，被測試者會改變自己的擇偶標準。一些人起初想要找個聰明真誠的伴侶，最后發現自己迷戀上了有魅力且幽默的人，并認定這樣的伴侶才是他們一直以來尋找的。但是當研究者在六個月后再次詢問他們的擇偶標準時，每個人又給出了最初的標準——他們的熱度退燒了。

這種情況在面試候選人的初試中屢見不鮮。當某位聰明而出色的候選人（有些是靠豐富的經驗、專業知識和技術，但更多的是靠其非凡的人格魅力，甚至是漂亮的外表）令所有面試官都驚嘆的時候，招聘前所有準備工作——分析需求、羅列候選人應具備的特質和期望其具有的特質等等，所有這些都統統被拋到了腦后。即使候選人身上引人注目的特質與工作并不相關，他還是會脫穎而出，擊敗其他候選人。而且，初試時的光環往往會持續分散面試官的注意力，從而不再對候選人進行深入詢問，核查他是否符合勝任新工作所要求的全部條件。我們墜入了“愛河”，然后相信“看到的即是全部”。我們編織了一個美麗的故事，并且巧妙地將自己的情感選擇合理化。

那么，如何才能避免因頭腦發熱而帶來的決策失誤呢？

第一，像那些“速配”對象一樣，在面試開始之前，對你和其他利害相關方希望在候選人身上看到的技能和特質列一份清單，并在面試時再次查看。受到誘惑去修改標準時，要問問自己：是情況改變了，還是候選人使我發生了動搖？

第二，考慮尋求決策顧問的幫助，不是讓他幫助你評估他人，而是充當你的“共鳴板”。與熟知你并且可以引導你冷靜思考的人討論一下你的想法。

第三，放眼長遠，問問自己：“十分鐘后我會怎么審視自己的決定？十個月之后呢？十年之后呢？”

最后，抽出時間冷靜地想一想。人們常常建議睡一覺等第二天頭腦清楚時再做決定是很有道理的。即使當時發自肺腑的情感也會得以平靜或消退。

責編/張曉莉endprint