強制分布：成敗在于公平性

余金焱

在業內，關于是否需要對績效考核結果進行強制分布，一直沒有一致的結論。有人贊同，自然就會有反對的聲音，甚至有人將強制分布視為“績效管理最大的障礙”。筆者認為，強制分布考核法本身不存在好與壞，關鍵要看企業是否具備相應的文化，以及企業如何確保其公平性。

強制分布之“是”

強制分布法也稱為“強制正態分布法”“硬性分配法”，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。當下，有很多企業都在使用強制分布或末位淘汰的考核方法，比如通用電氣、華為等世界五百強企業。這說明，對考核結果進行強制分布在很多企業取得了成功，此方法是一種有效的企業管理方法。分析發現，強制分布考核法運用得當，至少可以帶來兩方面積極作用：

有效區分績效優秀和績效不佳的員工，形成不進則退的良性競爭機制

強制分布法有利于識別并區分人才。杰克·韋爾奇將強制分布考核法稱為“活力曲線”，他這樣描述活力曲線：“它是我們區分A 類、B 類和 C類員工的動態方法，是C類會議所使用的最重要工具。將員工按照20-70-10的比例區分出來，逼迫管理者不得不做出嚴厲的決定……是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻大大提高?！薄啊畢^分使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時向別人表明，自己留在這個位置上的確當之無愧?！?/p>

強制分布法要求管理者按照既定比例對員工進行等級排序，區別員工對組織的不同貢獻，是克服寬大化誤差等最有效的方法，也是識別高績效員工的可靠工具。因此，強制分布法的一個重要功能就是挖掘和展示出對于企業做出大量貢獻的高績效員工。

避免考核結果出現趨中、過嚴、過松等情況

在實施強制分布考核法前，企業需要先將員工的績效劃分為幾個等級，衡量出各等級所占比重，如將績效劃分為A、B、C、D四個等級，A占10%，B占20%，C占60%，D占10%。然后按照從高到底的順序對員工的績效成績進行排序，再按照各等級所占比例依次確定員工的績效等級。這種方法可以有效規避所有員工績效都處在中間段或者首尾兩端的極端情況，很好地區分了員工的績效等級。

強制分布之“非”

很多人不贊同對績效考核結果進行強制分布，主要有以下原因：

考核結果容易“輪流坐莊”

有些管理者的績效管理意識不強，沒有認識到績效考核的真正意義與價值，或者由于企業文化的原因，企業績效管理基礎還不夠完善，導致績效考核指標設立得不夠準確，不能真正區分出員工的績效差別。這種情況下對績效結果實施強制分布，一些管理者往往在考評時沒有客觀依據，僅憑個人主觀意志進行評價；同時，由于擔心對考核結果實施強制分布會得罪一些員工，于是順水推舟，讓員工分別在A、B、C、D各等級中輪流坐莊，甚至把績效等級“D”直接派給當期離職的員工，從而形成“皆大歡喜”的局面，最終使得績效管理流于形式。

導致企業與員工、員工與員工之間關系緊張

對績效考核結果實行強制分布，最直接的可能就是令員工產生不安全感，從而產生焦慮，甚至對企業不忠誠，或者追求眼前效益而忽視長期效益。別外，由于員工對強制分布法的目的存在一定的誤解，可能導致員工與員工之間過度競爭。如：為了避免“教會徒弟，餓死師傅”，老員工不愿意“傳幫帶”新員工，員工之間互不合作，關系緊張。

此外，由于一些企業經驗不足，在實施強制分布法時操作過程不公平，比如：通過員工互評來產生“末位員工”，不僅沒區分出優劣，反而留下平庸的老好人，淘汰了有潛力但不注意人際關系的優秀員工。

滋生管理腐敗、權力尋租等問題

受我國特殊的文化背景與企業管理水平所限，在應用強制分布時極易出現管理腐敗和權力尋租等負面效應。國內曾經使用過強制分布法的企業不在少數，一位曾在某大型企業操刀實施強制分布法的同仁曾說過，每每到了年終，只覺得“山雨欲來風滿樓”，綜合考核、交叉評議等環節搞得公司內部人心惶惶；有些高層和個別員工拉幫結派，互打“感情分”“印象分”，硬是把那些被他們視為“眼中釘”的優秀人才打入另冊；有時，某一層次或某一班組實在沒有末位者，也要想方設法找出一個來充數，實在令人寒心。

如何恰當運用強制分布

從嚴格意義上來說，如果所有員工的績效指標設置都科學合理，指標數據也準確全面，那么按照自然數據統計規律，員工的績效結果即使不進行強制分布，也會呈現正態分布的結果。但是，百分之百的合理和準確在績效考核中并不存在，所以，即使完全按照數據統計考核結果，也不一定完全符合強制分布的比例要求。那么該如何運用強制分布考核法呢？

營造一種坦率溝通、公開客觀的績效文化

要有效運用強制分布考核法，使其發揮應有的效果，避免不利影響，企業首先應當營造坦率溝通、公開客觀的績效文化。通用電氣的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為他們花了10年的時間在企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上坦率溝通并獲得回饋。坦率和公開是這種企業文化的基石。強制分布考核法必須在一個具備這種文化基礎的企業組織中才能有效運用。

提升管理者及全體員工的績效意識與能力素質

要有效運用強制分布考核法，必須統一所有員工的績效思想和認識，管理者要做到正直公正，以客觀事實為依據進行公平的評價，不允許“老好人”“徇私舞弊”等情況發生。同時，企業要通過培訓等方式提高員工的能力素質，加強品牌建設，使企業能夠吸引和留住更多優秀人才。

設計科學有效的強制分布考核方法

員工各績效等級的強制分布比例與部門/公司績效正向關聯。簡單來說，就是部門績效/公司績效中，員工績效優秀的人數比例越多，績效不佳的人數應該越少，反之亦然，從而實現員工績效與部門/公司績效正向關聯，有利于企業整體績效的提升。endprint

另外，將員工強制分布的績效結果同部門整體業績掛鉤?？梢愿鶕块T整體業績的表現狀況確定一個部門績效調整系數，員工的考核結果應當是個人考核系數乘以部門調整系數之后的結果。這樣，部門整體表現好，員工績效得分也就相應地有所提升。

績效考核標準要盡量統一，或者由同一個人進行統一評價。強制分布本質上就是一種主觀評價法，由于不同的人考評標準不同，例如對同一名員工，張三可能認為他的表現可以被評為“A”，但李四卻有可能將其評為“D”?？梢?，缺少統一的評價標準，或者評價人不同，都會導致考評結果不夠客觀。一般來說，部門內部的員工可以放在一起進行排序強制分布，因為他們是由部門經理統一進行評價，但如果把部門A和部門B放在一起排序并進行強制分布，考核結果往往會出現偏差，除非兩個部門的經理是同一人。

部門人數不足10人，可以不完全按照強制分布法進行分布。對于人數少于10人的部門，企業可以靈活處理，既可以事先確定好每個等級的人數，也可以不要求部門員工每個考核周期內都完全服從強制分布比例，可以按照時間跨度控制比例。例如，不要求部門員工每個月都服從強制分布的比例，但是在一個考核年度內要求所有人員的績效等級人數比例符合強制分布比例，或者按人次進行分布，在全年內控制各級別比率即可。

適當給予部門經理調整的權限。例如：將強制分布定為A、B、C、D、E五個等級，其中A級為最優，E級為最差。公司只控制A、B兩級的上限，以及C級、D級、E級的總數，將員工在A級、B級和D級、E級中的分布權限交給考核人去平衡。如果考核人覺得下屬并不需要被提升或被辭退，則完全可以將被考核人全部分布在B、C、D級中。

加強績效溝通和反饋。任何制度的順利實行都需要有效的溝通，實施績效考核結果強制分布也是一樣。企業應當積極同員工溝通，并對員工進行相應的培訓，讓員工明白，實施強制分布法絕不是要把員工分為三六九等，而是為了推動績效管理的順利進行，企業整體績效的持續改進與提升才是重點。

績效考核結果的排序只是績效管理活動中的一環，過分強調考核結果只會與績效管理的真正目的背道而馳。只有科學設計績效考核標準和指標，注重績效管理過程的溝通、反饋、指導和改進工作，建立健全績效考核激勵機制，最終形成良好的績效考核文化，才是企業管理的重中之重。

責編/張曉莉endprint