人心散了，隊伍怎么帶

李維偉

組織文化缺位，人心渙散

“能用眾力，無敵于天下;能用眾智，則無畏于圣人”，這是有關組織凝聚力的精彩描述。而在當下這個充滿變化的時代，打造團隊與企業凝聚力幾乎已經成為每個企業組織都要面臨的挑戰。只有完整分析企業在文化建設方面的缺陷和不足，分析組織文化的現狀及其產生的原因，才能制訂合適的改進方案。

不妨先來看一個案例：

A公司是一家大型國有制藥企業，有著五十多年的歷史。20世紀90年代初，A公司曾經取得了一定的成就，但由于在過去一段時間里企業管理過度強調經濟指標，忽視了技術更新和人才梯隊培養，至90年代中期，A公司的市場競爭力已遠遠落后于同一領域的另外兩家地級企業。從2001年至2005年的短短五年間，A公司的業務發展基本停滯，企業處于連年虧損狀態。

近三年來，伴隨新的CEO及管理團隊的上任，A公司重返快車道，進入快速發展階段，改變了以往連年虧損的疲態，實現了盈利。但作為全省的龍頭企業，A公司的核心競爭力并不突出，與同一區域的另外兩家地級企業相比，綜合實力更是差了一大截。面對這種情況，A公司領導層希望能夠盡快縮小與領先者之間的差距，加強并穩固自身的核心競爭力。

但是，問題到底出在哪里？經過詳盡調研發現，A公司在組織文化建設方面存在著幾點比較突出的問題：

內部凝聚力不高

多年來，A公司發展滯后，企業影響力的下降極大挫傷了員工的自信心和自豪感。員工對公司做出的凝聚力調查評分普遍不高，而且越往基層，凝聚力越弱。在“對企業的自豪感”這一項評分上，基層員工遠遠低于中層干部，其中又以新員工的評分為最低。

另外，員工對企業的忠誠度僅處于中等水平。在關于“忠誠度”和“是否愿意放棄休息日”這兩個問題上，作為組織核心的業務人員和技術人員的評分均排在墊底位置。核心成員忠誠度不高，這對企業來說可稱得上是一個極其危險的信號。

收入成敏感問題

通過調研了解到，A公司員工對收入的敏感度非常高。當被問及“企業最需要改善的地方是哪里”時，半數以上的員工選擇了“收入”。尤其是生產、后勤、行政、供應鏈等非業務團隊的基層員工，在評價企業現狀時，首先提到的就是收入。公司多年來雖然一再向員工強調愛崗敬業的價值觀，但當企業集體利益與員工個人利益發生沖突時，由于多年形成的經濟利益導向文化，部分員工仍會選擇個人利益為先，這在一定程度上損害了企業的集體利益。

學習與發展滿意度低

由于過去公司對內部學習不夠重視，也由于一些其他原因，公司幾乎沒有任何帶有企業文化和員工能力提升的學習和發展項目投入;加上傳統培訓當中知識體系更新緩慢，學習形式缺少吸引力，員工參與培訓的積極性也不高。面對市場競爭和巨大的工作壓力，員工們迫切希望公司能為其能力提升多做一些投入，以自身能力的發展來緩解競爭帶來的壓力。

跨部門溝通合作意識低

在A公司的跨部門合作中，各部門責任界定不清，配合不夠主動。例如：某部門員工需要查閱業務數據，原本一件簡單的事情，該員工卻先后到業務發展部、績效管理部、數據中心、人力資源部等多個部門溝通而未得到解決，最后不得不由總經理親自出面協調解決。這件事反映出A公司各職能部門之間各自為政、缺乏合作意識、制度流程不夠清晰等問題，最終導致各部門之間相互推諉和不作為。

一言以蔽之，A公司當時的狀態正應了一句電影臺詞：“人心散了，隊伍不好帶了。”

價值觀回歸，重聚人心

A公司領導層意識到，要徹底改變上述痼疾，必須從根源上抓起，匯聚人心，重塑組織凝聚力。針對組織中反映出來的各種問題，主要從以下思路著手：

建立統一的價值觀

價值觀提供給員工做決策和采取行動的基本準則，而這些決策和行動會影響到組織的整體表現。A公司由于文化建設長期滯后，員工對企業愿景、使命、核心價值觀等了解得不夠清晰，員工的行為及行為體現的價值觀念較為零散，這也是造成上述各種問題的主要原因之一。

雖然新領導班子上任后，企業已初步形成樸素的團隊文化，合作理念也得到提升，但企業價值觀的影響力并沒有得到明顯體現。A企業急需樹立一個能夠轉化為企業持續穩定、健康發展深層動力的價值觀，從而促進企業核心競爭力的提升。

為此，A公司成立核心領導小組，根據企業的發展歷程，結合當代市場的競爭需要，設計出新的價值觀體系，明確企業使命、愿景、核心價值觀、企業標識、司歌等內容。此外，A公司還參考行業內其他競爭對手，邀請第三方咨詢機構為企業制訂了明確的員工行為規范;根據企業實際，將文化建設劃分為幾個階段，制訂出各階段發展目標，幫助企業逐步實現價值觀的固化和傳遞。

營造氛圍，打造員工忠誠度

組織氛圍是一個組織的潤滑劑。良好的組織氛圍可以為員工營造出輕松愉快的工作環境，使員工在緊張的工作中，彼此仍然能夠保持親密感和歸屬感。針對員工忠誠度不高的問題， A公司從三個方面著手，營造員工之間相互溝通、尊重、信任的良好氛圍，提高員工對組織的忠誠度：

組織多元化活動。針對文化活動滿意度較低的問題，公司從員工的需求出發，變過去打球、看電影等單純的娛樂項目為富有主題性的活動形式，比如公司文化節等。同時，在活動中結合企業文化建設，通過多元化的活動進行核心價值觀的宣傳。

關注新員工培養。企業的發展不能僅依靠管理層的力量，基層員工的能力同樣重要。A公司正處于快速發展階段，企業的基層員工、新員工比重較大。這一群體多為年輕人，他們閱歷淺，對企業的了解程度和忠誠度都不夠，組織要重視這些員工的需求，為他們提供更多的培訓和發展機會。尤其近兩年公司業務量增長，新員工數量增加較多，他們更需要企業營造一種積極向上的氛圍去幫助他們學習和成長。

深層挖掘歷史。A公司雖有五十余年的歷史，但企業的整體環境缺乏歷史感。雖然企業在發展期間涌現出不少令人敬佩的優秀人物，但在訪談中，在職員工竟然很難馬上明確地說出企業里可以堪稱“行為標桿”的人物，基層員工更是對企業歷史沿革知之甚少。對此，筆者建議A公司從自身歷史沿革入手，挖掘企業在創建與發展過程中具有重大意義的事件，從文化傳承出發，通過在文化手冊中加入企業歷史、加強宣傳和培訓等方式，提高員工對企業的認同感，從而讓歷史的積淀轉化為企業的凝聚力，增強員工的自信心和自豪感，也為企業重鑄輝煌打好品牌基礎。 責編/張曉莉