顯性需求與企業文化落地

郭海賓

很多企業都存在企業文化難以落地的問題，我們首先要問：這是不是個真正的問題？假定地球上真的存在這樣一家企業，并且有一種需要倡導的文化，那么，我們可以從什么樣的角度，以什么樣的方式開始企業文化的進程呢？

沃森哲學及其穿越

2016年某日，當騰訊躍居亞洲市值最大公司的時候，我正在打開微信這個超級APP，朋友圈和群組里正在熱議95后員工的各種新奇特性，仿佛一種新產品問世，大家總要看看評價。比起最初的80后、85后和90后出場，目前評論的寬容度確有提高。各種評價里，95后更具個性，堅持自我，需要認可和尊重，可以為一個人或一件事一言不合就開撕等等，都在描繪著這樣一幅畫面：95后更率性、更任性，也更認真。比起被這個暴烈時代碾壓過的80后甚至90后們，95后似乎更接近正常人類。

以上，我們權且不做結論，帶著疑問，讓我們穿越到20世紀的美國。

1914年某日，托馬斯·約翰·沃森來到當時的美國計算制表記錄公司，也就是后來的IBM，那時有1200名雇員，公司業績下滑，內部風氣不良，員工不團結，許多老員工更是喜歡欺壓新來者。針對這些弊端，沃森提出三條要求：第一，必須尊重每一個人；第二，必須為用戶提供盡可能好的服務；第三，必須創造最優秀、最出色的成績。這些措施演化而來的企業精神，成為了后來IBM成長為世界頂尖工業公司的基石。今天我們都在講工匠精神，IBM因此備受推崇。

如果我們帶沃森一起穿越回今天，讓他也潮一把，用段子講講他的企業哲學，或許是這樣的：

第一，所有正常人類都需要尊重，因此，請自重；第二，沒有人只看賣家秀，出來混總是要還的，所以，口碑很重要；第三，哥選好的路，從不后悔，一定做到極致。

請問，這是不是很合95后的氣質？是不是很有未來感？如果讓沃森來經營一家21世紀的企業，他一樣可以做出極致，一樣可以代表工匠精神，一樣可以帶領這家企業走向成功。

那么我們可不可以說，存在這樣一種情況，一家企業可以在一種精神，也就是企業文化的引領下，一步步成為業界頂尖，同時向世人證明這種文化的力量！如果以上推論成立，我們進入下一環節。

企業文化落地和進程

目前國內很多企業都在推進管理水平，上市公司也在講治理，這是工業化初級完成之后的必然。中國的人口紅利已然用盡，如果一個企業還在延續粗放式的管理，也只能留在低端，等待被淘汰。企業文化作為現代管理的一個重要理念，被提及的越來越多。

企業文化之所以重要，是因為企業很重要。企業（公司制）作為一種人類社會的組織方式，已經變得非常關鍵。想想我們這些地球人吧，一天24小時，多少小時做著和公司相關的事情？上班路上是嗎？微信朋友圈是嗎？參加學習小組是嗎？甚至，純粹作為一個消費者，給個5星評價是嗎？

但是，為什么在那么多公司里，企業文化落地似乎成了一個難解的大問題呢？我們看到很多公司拿著成套的理念價值觀體系，投入了人力物力，到最后只做成了標語和活動，落地無影蹤。難道企業文化落地就像減肥一樣，年年減，年年見，乃至成為終身成就？

我們再來做一組推進。

假設一個人想減肥成功，那么需要做的是：

第一，面對事實，也就是說，站在秤上，那個數是多少就是多少，好好看看它，認可它的存在；

第二，開始分析，每個人體重增加的原因是不盡相同的，因此，方案也會不同，中醫理論講風、寒、暑、濕、燥、火，西醫講內分泌、免疫系統、代謝等等，找到原因才能夠有效的找到方案，比如制定可行的目標，制定計劃等等；

第三，保持耐心，一旦開始你的計劃，就要對這個動態的過程進行控制，隨著分解目標的一步步達成，最終的目標會越來越近，一道閃電劃過，那就是你啦！

企業文化的落地與此類似，很多企業往往卡在了第一步，問題在于：他們不能面對事實。面對事實，需要勇氣，也需要一份誠意。作為“賣家秀”的一方，自嗨很重要，但是，自嗨不是全部啊，企業文化如果只是在宣傳某些理念，最終的結果就是面對一群僵尸粉。一個公司的企業文化就像一個真實但不完美的人，會因個性而更具有吸引力，吸粉無數。

如果進入了企業文化落地進程，我們就要對其進行規劃和設計，因此也會用到一些工具和方法，以便對整個過程進行管理。

顯性需求，不妨從這里開始

本文中以下的案例是我們在企業文化落地中的嘗試，提供給大家作為參考。

在企業文化落地方面，我們采用了很多方式，總體的進程是隨著集團管理水平的提升而進行的，因此，集團管理層的支持是重要的背書。

在落地進程中，我們確定了幾個關鍵詞作為企業文化落點，比如建立開放、進取、創新的企業文化環境，就是在分析企業戰略需求以及企業特點之后確定的方向。在此基礎上，我們增加集團的開放度，鼓勵團隊伙伴們銳意進取的精神，鼓勵協作和創新。

那為什么要從需求開始呢？

因為人。

因為我們最為看重的是人。

因為到最后，能夠使我們走向卓越的關鍵是人。

前面我們說，企業是非常重要的社會組織，現代社會對個體的重視越來越高，總的來說這是一件好事，因此，從人的需求出發，去完善組織，提高其有效性，可以作為一種企業文化落地的有效方式。

為什么是顯性需求呢？

這是一個優選后的方案。生而為人，我們都有需求，具體到企業內部，如果我們有100個需求需要反饋，顯性的需求是最先可以反饋的。人性本身需要及時反饋，這是天性，我們順其而為，自然可以得到很好的效果。

如果從內部客戶的角度看，企業的每一個人都是互為彼此的內部客戶。每時每刻，我們不但接受著內部服務，也在不同的環節上提供著內部服務。如果想要凝聚團隊，提高員工的滿意度和忠誠度，內部客戶關系管理（Inside Customer Relationship Management）是管理者需要認真對待的。相比外部客戶，內部客戶的需求往往被忽略，這是不正常的，在社會發展水平較低的時期也許還不是問題，隨著社會的發展，它的關注度會越來越高。

具體而言，我們通過調研分析，收集整理團隊伙伴的需求和意見，將這些最終轉化為數據，成為可以分析和管理的元素。比如，我們自2014年起，每年一期的集團企業文化調研，搜集了很多這方面的基礎數據，并且形成了以年為單位的動態數據。

2016年，集團進行了員工有效性調研，從組織支持度和員工敬業度兩個方面對集團的現狀進行調研分析。與此呼應，我們也做了集團內部服務的需求調研。

在參考SERVQUAL（服務質量評價體系）等國內外研究報告的基礎上，我們設計了問卷，對內部服務做了分項，并調研集團內部成員對于各個分項的重視程度。

內部溝通與團隊協作成為了得分較高的項目，出乎意料的是，鼓勵與獎勵成為了得分最高項， 表明大家對這方面的需求非常明顯。結合問卷的開放式題目，內部流程、培訓、管理方式也是熱度比較高的項目。

調研與訪談中，大家關注較多的還有領導信任與支持，福利、工作環境及企業文化等。 結合調研的所有題目，我們梳理出了集團內部服務的需求分布，以此響應大家的需求。

明確需求是我們的第一步，接下來我們需要分析并且選擇合適的方案，對內部客戶首要關注的，也是對企業發展極為重要的需求項目進行重點推進。

前面我們提到，開放、進取、創新是企業文化落地的關鍵點，因此，我們基于集團員工有效性調研的結果發布，針對調研發現的具體問題，發起了集團范圍的方案眾籌活動。我們的眾籌，不需要你投錢，需要的是你的智慧，你的方案。作為眾籌的后期，我們會將優秀提案融入集團的管理提升之中。所有提案的伙伴都有機會受邀成為特約觀察員，監督整個過程。

在集團的需求分布中，溝通是大項，是大家關注的重點之一。基于此，我們在2016年開始著手建立集團的互動平臺，提高大家溝通的便捷性，通過主題沙龍分享、子公司探訪等方式增進伙伴和團隊之間的熟悉。同時，我們以繪本的形式，在集團發行了《集團支持攻略》，幫助大家了解內部支持，更好的獲得內部資源。以上在集團中的反饋都很好，參與度和口碑都不錯，驗證了我們之前的邏輯。

行文至此，讓我們一起回到原點，想想為什么我們要做企業文化？它的意義和價值是什么？評價一個公司的企業文化，其實也是在評價一個企業的管理水平。在這個問題上，我們也需要面對事實，不要忽略事實提出不切實際的目標。面對事實，面對每一個活生生的人，再去思考企業文化落地，我們會更腳踏實地。