淺談超高層總承包管理中深化設計的接口管理

武星全?王文濤?劉慶宇?史陽?呂利?張步月

摘 要 總承包項目深化設計管理是整個項目能否順利實施的主要保障，尤其是對于超高層建筑來說，更需要嚴格對待。超高層項目中專業分包單位之間的工作交接界面更多，各專業之間技術問題沖突，綜合管線碰撞沖突，作業內容重疊，專業工序施工順序以及平面運輸交集沖突不斷出現，因此總承包深化設計中的接口管理是整個深化設計能否按計劃實施所不可或缺的一部分，本文主要以山西信達國際金融中心項目為例，探討超高層總承包管理模式下的深化設計接口管理方法，為類似超高層總承包項目深化設計提供相應的解決措施及建議。

關鍵詞 總承包項目；接口管理；深化設計

1 超高層項目總承包管理

1.1 工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包企業受業主委托， 按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。

總承包管理在發達國家是符合市場經濟運行機制的常態模式，早已成為國際工程建設的主流，政府已不需要去鼓勵推動和行政干預，要做的就是制定相關法律法規和培養工程總承包管理與技術能力。

我國現在正大力、深入推進工程總承包模式，新型城鎮化的加速，農業人口向城鎮的轉移，“ 一帶一路”戰略的啟動，將帶動能源、鐵路、公路等基礎設施建設。PPP模式大行其道 ，發改委、財政部等六部委制定的《基礎設施和公用事業特許經營管理辦法》已于2015年6月1日起實施，PPP 已上升為國家意志。國內市場這一系列轉變，給大型施工企業在工程總承包管理方面提供了更多的滲透空間。

1.2 超高層項目中的總承包模式

進入21世紀，隨著城市建設的不斷發展，城市核心區域的超高層建筑如雨后春筍一般層出不窮，不斷刷新著城市的天際線，這些建筑不但給城市帶去了視覺上的沖擊，同時也帶來了實際施工中的難題。作為施工企業，如何將總承包管理模式更好地融入超高層項目的建設中來，仍是一個值得深入思索的問題。以山西信達國際金融中心項目為例，項目總建筑面積142925平方米，其中地上建筑面積117453平方米，地下建筑面積25472平方米。項目為一棟獨立超高層辦公樓，地上54層，地下4層，建筑高度246.8米，幕墻最高點高度為266米，為山西省在建第一高樓。

超高層建筑不同于一般房建項目，在其建設過程中，涉及的專業會更多，可借鑒的經驗又相對較少，一般工程的總承包管理模式直接搬過來并不能適應實際施工，現有的超高層建筑一般建設在城市中心區，場地一般非常有限，而超高層建筑要考慮鋼結構、幕墻、電梯設備、鋼筋、混凝土泵機泵管和泵車等大量的設備和材料的堆放，僅平面管理一方面需要協調的就很多，加上垂直運輸，施工安全，進度控制等方面，因此超高層項目總承包管理模式較之一般建筑要更為復雜。

2 深化設計

2.1 深化設計的概念

深化設計是指在業主或設計顧問提供的條件圖或原理圖的基礎上，結合施工現場實際情況，對圖紙進行細化、補充和完善。深化設計后的圖紙滿足業主或設計顧問的技術要求，符合相關地域的設計規范和施工規范，并通過審查，圖形合一，能直接指導現場施工。

目前國內總承包項目深化設計主要工作是在一次設計的基礎上，以施工單位的角度去優化考量施工圖紙中各專業間接口銜接、工序接口銜接等方面。對部分專業工程如：幕墻專業、鋼結構專業、弱電專業等遵循“誰施工，誰優化”原則，相應專業工程單位的深化圖紙經原設計單位進行審核，總承包單位深化設計部門并不對其專業內部間的二次優化設計過于干預。總承包項目深化設計工作體現的是管理方面的因素大于專業設計知識的因素。

2.2 深化設計的目的

秉承以服務于業主的理念，深化設計在保證符合原設計意圖前提下以節省成本、降低造價為根本出發點，并以此為目的增加總承包單位與業主單位之間的互信程度，更好地體現出總承包單位的管理水平。

專業工程的深化設計進度會影響到整個項目的工期，優化設計未完成，工程材料及構件就無法加工，施工就不能進行，勢必會影響整體建設項目工期。各專業之間的優化設計接口未完成或是完成的細度或者深度不夠，勢必會影響項目生產過程中各專業工序間的合理穿插，造成不必要的返工，從而拖延建設項目的整體工期。

在堅持“過程精品”的原則下，深化設計承載著質量創優策劃使命。其設計過程與項目質量策劃有機結合， 采用三維圖示、 圖紙會審、 技術交底、方案交底等多種手段，強化提前策劃、過程控制理念，達到工程項目各工序質量“一次成活，過程創優”的目的。

3 接口管理

超高層項目具有大型化、復雜化的特點，專業分包單位較多，專業分包單位之間的工作交接界面也更多，總承包管理的難度隨之增大，各專業之間技術問題沖突，綜合管線碰撞沖突，作業內容重疊，專業工序施工順序以及平面運輸交集沖突不斷出現，致使需要反復拆改，既影響施工進度和質量，因此對接口管理進行歸納總結和探索， 是提升項目總承包管理能力的重要一環。

3.1 接口管理的概念

接口最初起源于計算機領域，泛指硬件之間、軟件之間的物理連接屬性，而工程項目的接口即為兩個不同主體（包括專業、合約等）的共同界面，是兩個不同專業之間的連接紐帶，工程項目的接口管理可定義為不同主體交界面的管理。

3.2 接口管理的內容

接口管理可按照空間、時間和功能劃分為技術接口、功能接口、合約接口、管理接口。技術接口即從空間界面上對兩個主體之間的共同界面進行劃分，將工作內容和施工順序進行劃分。功能接口即為通過兩個主體的使用功能，對具有同樣使用功能的主體進行歸類劃分。合約接口即為按照合同約定的范圍和施工內容，將兩個主體之間的工作范圍和職責進行劃分。管理接口即為按照施工時間的先后，不同工序的交接進行兩個主體之間的接口。

3.3 接口管理的方法

（1）明確接口范圍。 商務部依據招標文件、合約文件將各專業的施工范圍、責任范圍劃分出來，技術部配合商務部將各專業之間的接口劃分出來，形成接口原則匯總表。

（2）形成接口管理清單。技術部配合工程部及各分包項目部依據接口原則繪制表，將各個區域按照使用功能進行劃分，形成區域的組成項清單，機電部門依據技術接口，對各個機電系統的組成項進行拆分，形成系統組成項清單。

（3）細化接口管理內容。工程部門將各接口細化到功能單元，按照功能劃分各分包的具體工作項，商務合約部按照合約、招標文件的要求，以及工程部對現場實際施工的要求，對各個組成項劃分主要責任單位和配合單位，形成空間接口原則表。

（4）接口管理具體化。根據劃分的主要責任單位和配合單位， 采用接口分工示意圖，將施工的內容和接口的內容展示出來。

（5）接口管理流程化。根據劃分的原則表、接口分工示意圖以及施工模擬，編制工藝施工順序接口表，將施工工序和內容進行排序編號。

（6）接口管理資源管理與調配。生產協調部門按照接口管理施工工序接口表對現場資源

進行管理，并依據進行現場的資源，包括現場垂直運輸設備塔吊、施工電梯、通風照明燈的調配。

（7）接口管理模擬化。技術部門采用 BIM 軟件進行現場施工模擬， 模擬施工碰撞，同時可依據模擬施工進行施工方案的優化。

（8）實施階段。工程部門、機電部門和安全部依據接口管理原則表、 接口管理施工工藝順序接口表和接口分工示意圖進行現場的接口管理實施與監督。

3.4 接口管理的優化

針對信達項目的具體工況，對如何優化接口管理做了如下思考：

（1）強化交流，為各分包單位建立溝通協調平臺。 一個總承包管理項目的專業分包單位的非常多，不同分包的管理要求和管理水平要求不一致，對接口管理的認知和重視程度也不一致，因此在協調方面會存在一些問題，為避免溝通信息不暢，總承包單位為各專業分包單位創造了有共同要求的交流平臺，建立健全的接口管理制度和體系，以相同的標準去要求各專業分包單位，有問題大家一起獻計獻策，共同解決，共同提高，優化接口管理。

（2）充分利用軟實力。實施接口管理過程中，可借助相關軟件（如 BIM 軟件）將接口管理多維化，為此項目成立了BIM工作室，將接口管理分工示意圖，各專業分包單位的界面， 更加清晰劃分， 同時對于復雜部位的工藝采用模擬施工的方法，將各個工藝施工順序，上下工藝的銜接展示清晰，將接口管理信息化，數據化。

（3）權衡利益，做好總包服務，實現共贏。利益是專業分包單位的動力，在實施接口管理過程中，只有將各專業分包單位的利益考慮進去，專業分包單位才會更有動力去實施接口管理， 促進項目的接口管理和總承包管理，實現共贏。

（4）形成接口管理文件系統。項目部結合工程實際編制了接口需求及提資計劃，接口矩陣表，分包商接口需求及提資協調表，接口分工示意圖，形成文件系統，持續跟蹤、改進、增補。通過這些文件，專業分包單位也可以很清晰自己的責任范圍，更好地融入項目的接口管理，促進項目的總包管理。