格力電器現金流管理問題研究

馮嘉偉 程慧玲

摘要：本文通過對格力電器現金流管理現狀和面臨的挑戰進行了分析，從企業的企業戰略層面提出了一些應對挑戰的對策，以期拋磚引玉，引發讀者對其該公司現金流管理面臨新問題更深層次的思考。

關鍵詞：格力電器；現金流管理；研究

一、現金流管理的內涵

現金流是指企業在一定會計期間按照收付實現制，通過一定經濟活動而產生的現金流入、現金流出及其差量情況的總稱。而現金流管理則是指將現金流作為營運管理的重心，通過預測、決策、計劃、控制、報告、分析等管理手段，對經營、投資和籌資活動當前或未來一定時期內的現金流在數量和時間上進行安排的一種管理活動?，F金流管理不僅可以維持企業的正常經營運轉，避免出現資金鏈斷裂現象的發生，防范財務風險、化解財務危機，而且可以幫助企業提高經濟效益水平，實現企業價值最大化，保障企業可持續長期發展。

二、格力現金流管理現狀

（一）格力擁有完善的現金流管理體系且執行情況良好。格力設有完全獨立的財務部門，會計核算體系健全和財務管理制度完備，同時還擁有成熟的詢價管理系統，在采購結算方式上實行集中付款，嚴控付款賬戶，銷售上則實行銷售回款責任制，它們為企業現金流管理政策的執行提供了有力保障。

（二）格力實現了OPM戰略。所謂OPM（OTHER PEOPLE MONEY）戰略是指企業充分利用做大規模的優勢，增強與供應商的討價還價能力，將占用在存貨和應收賬款的資金及其資金成本轉嫁給供應商的現金流管理戰略。格力不僅依靠自身在供應鏈上的優勢地位，通過應付賬款占用供應商資金外；而且憑借其市場地位和品牌影響力通過獨特的營銷模式，實現和經銷商的利益捆綁，堅持先付款后提貨的經銷原則，從而占用了經銷公司的資金。

（三）現金流充裕。格力由于具備優秀的營運能力和盈利能力，并且長期在產業鏈中處于優勢地位，因而其經營現金流量穩定且充裕，基本不需要對外融資，加上其經營重心都放在主營業務活動上，對外投資活動少，因而公司賬面上積累了充裕的現金。

三、格力電器現金流管理面臨的挑戰

（一）來自供應鏈上下游企業的壓力。OPM戰略依靠著格力對供應商和經銷商強大的議價能力。但是整個家電行業對供應商的議價能力都在下降，購貨付現率一直在提升，制造商可以占用供應商的資金越來越少。在資金鏈上下游的狀況都不理想的情況下，格力OPM戰略會受到很大的挑戰。

（二）來自銀行層面的壓力。使用OPM戰略的國美，由于巨額抵押存款，從2006年開始，銀行要求其繳納的應付票據保證金比例高達61.71%并要求其提供第三方擔保，資金使用效率受到嚴重的影響，使用同樣戰略的格力電器也難以獨善其身，遲早也會面臨同樣的來自銀行層面壓力，從而最終影響現金流的循環。

（三）來自自身經營下滑的壓力。從表1可以看出，在2010年后，格力的銷售額曾以每年近200億元增長，并將目標定到了2015年實現銷售額2千億元。但在2015年，格力營業總收人不升反降，僅為1005.64億元，同比下降28.2%，2015年實現歸屬于母公司股東的凈利潤同比下降11.5%。是格力電器的營業收入和凈利潤在1996年上市后，出現的首例下跌。

雖然格力的營業收入在2016年有所回升，但下滑的經營狀況無疑為格力敲響了警鐘。OPM戰略所形成的資金均為短期負債，一旦格力營收增速下滑甚至再次出現負增長，供應商和經銷商對格力的信心可能再難以維系，那么這些短期負債很快會導致企業資金的大量流出，最終導致資金鏈斷裂。

（四）富余現金流利用效率低下。

盡管格力電器現金比率高達0.56，沒有長期負債，幾乎不存在償債壓力，但其通過OPM戰略占用的大量資金只能閑置在企業中，幾乎沒能為企業創造額外的投資收益。造成這種問題的原因是多方面的，首先，由于整體外圍經濟低迷，投資環境不佳，投資收益不高，尋找好的投資標的比較困難；其次，格力掌門人董明珠一直堅守實業，其投資行為相對保守，例如，格力電器一直未涉足互聯網金融行業。因此，面對富余的現金，格力公司更傾向于增發現金股利，雖然這種行為有助于實現股東的利益，但是無助于企業本身的長遠發展。通過2014-2016年格力電器財務報表顯示，公司正常經營業務相關的有效套期保值業務外的投資收益和公允價值變動損益均為負數，2014年負6.5億，2015年負9億，2016年負11億。

四、應對格力電器現金流管理挑戰的對策

（一）布局海外市場。在國內家電市場接近飽和的現狀下，積極響應國家“一帶一路”發展戰略，把握全球合資合作機會，透過投資、合作、并購等方式布局海外市場，加大出口，拓展俄羅斯、印度、巴基斯坦等新興市場。通過在當地建設廠房和銷售網點逐步實現本土化的設計、制造和銷售，推動海外品牌構建與全球區域擴張。

（二）加大研發投人，促進產品環保節能化、智能化。由于我國家電產品普及率較高，消費必須向更新需求方向轉型。中國制造2025規劃的推行，《中國智能制造十三五規劃》的頒布，將家電智能制造提升至國家戰略層面。格力應該抓住世界科技革命、產業變革和國家政策帶來的歷史機遇，加大研發投人，實現產品朝智能化、環保節能化方向發展，推進信息化與工業化的深度融合，實現家電產業加速向智能制造轉型。

（三）整合線下渠道，發展線上渠道，完成產業鏈的信息化。格力應該加大投資建設自己的線上渠道，減少對外部渠道的依賴。線下渠道驅動門店向社群交互型的轉型，針對重點客戶，建立服務團隊，通過產品定制、服務提升等提高重點客戶的收益，同時發展線上下融合的020模式，通過互聯網普下的大數據及移動消費完成產業鏈的信息化，實現市場拓展。

（四）整合產業鏈，主動減少資金占用，謀求共同發展。格力可以在一定程度上降低對供應商和經銷商資金的占用，換取相應的銷售折扣或者其他的優惠，上下游企業因資金得到回籠也可以更好地發展。格力可以充分利用自身的閑置資金，向產業鏈上下游融資難但有發展前景的中小企業提供融資，在獲取利息的同時也可以讓中小企業可以得到發展。在產業鏈整合中，格力可以降低成本、提高收益，用加強合作取代資金的占用。而且在產業鏈整合的過程中，格力也可以發掘出新的投資價值點，為閑置的資金找到出口。

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