油田企業應加快改革實施大成本管理

□ 牟大志

油田企業應加快改革實施大成本管理

□ 牟大志

在油田企業推行油公司管理模式，是極具戰略高度的決策，會不斷釋放紅利，并持續保證成本的降低和結構的優化。

西北油田采油一廠油田開發研究所在T207井完善施工方案。 范明 攝

長期以來，成本管理問題是制約我國油田企業持續健康發展的瓶頸，特別是在當前低油價情況下，石油企業不得不努力尋求新的適合外部發展環境變化的成本管理方法。石油企業當前工作的重中之重就是摒棄傳統成本管理體系中存在的缺陷，以此來適應外部發展環境的變化和戰略目標提出的新要求。

現狀及問題

目前，國內部分油田企業運用大成本管理工具，大大提高了成本管理效率，但大部分油田企業依然實行傳統成本管理模式，無法適應油田企業外部發展環境的變化，影響了石油企業持續有效發展。

不能充分反應企業發展戰略觀點。傳統成本管理思路基于對有形成本要素的管理，單純追求成本降低與成本目標考核，過度注重對生產作業過程中的成本管理，缺乏企業整體價值的考慮，忽視了企業持久競爭優勢的培育。

不能實現系統的成本管理。當前，油田企業財務部門進行成本核算的對象，僅包括最終產量的總成本、單位完全成本等指標，并不能提供油藏的使用周期內單井、單元完整的成本信息。成本管理的內容片面，忽略了企業內部各種活動之間的密切聯系，共同影響企業經營業績。

不能協調產量與效益之間的矛盾。低油價情況下，大多數油田聚焦提質增效，實施效益配產模式，在一定程度上減緩了產量與效益之間的矛盾。但是，石油企業肩負著保障國家能源安全、維護社會穩定的責任，如何實現產量與效益的完美匹配成為企業成本研究的主要課題。

內涵與措施

大成本管理是一種新型管理思想，即將成本管理與戰略管理相結合，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，運用成本數據和信息對價值鏈進行成本管理，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的培育。

油田企業實行大成本管理在生產經營各環節的側重點存在明顯的差異，需要予以區別對待。

在油氣勘探決策過程中，一方面要堅持高效勘探理念，強化科學論證部署，提高勘探成功率，降低勘探成本；另一方面要尋找降低發現成本的著眼點，強化鉆井工程成本管控，通過降低故障、縮短周期等方式，降低發現成本。

開發環節要建立以增加經濟可采儲量為核心的管理體系，實現成本控制與發展戰略相統一。在當前低油價時期，油田企業應關注遞減率、初始產量、總產量、總成本與結構等管理指標，統籌做好控遞減、保產能、降成本和調結構工作。

在當前外部發展環境發生深刻變化的情況下，石油企業必須結合自身實際，立足內外部價值系統，制定一系列前瞻性、戰略性舉措。油公司體制改革是極具戰略高度的決策，會不斷釋放紅利，并持續保證成本的降低和結構的優化。要結合油公司改革科學設置部門職責，推行投資成本一體化，大幅拓展降本空間。當前低油價情況下，效益配產是解決傳統成本管理無法破解產量、成本、效益的戰略舉措，要摒棄單成本驅動動因思維，優化企業資源的合理配置，實現企業效益最大化。

油田企業的生產運行過程，是成本費用產生的直接過程，也是成本控制的主要環節。在采購節點，應增強市場預判和把握能力，提高成本分析和價格測算水平，準確掌握采購時點，實現經濟訂貨，降低采購成本。同時，通過“買產品向買服務”轉變、“壓庫降存、儲物于商、零庫存管理”等手段，減少自有資金占用。在供應環節，應培育發展至少三家優質供應商，形成良好的競爭機制。盡力促成與供應商在其他領域合作，促使單一的供求關系變為戰略合作關系。安全環保是油田企業的生命線，其投入的成本很難產生直接的經濟效益，但其貢獻的隱性效益不可估量，從大成本管理的角度考慮，應該強化投入。特別是環保支出，應該從傳統的后端治理轉向前端防治，讓投入的成本持續產生隱性效益。

銷售環節是整個產業鏈的末端，銷售產品的質量和價格，直接影響企業最終的經濟效益。首先，應該把握市場走勢和規律，瞄準市場銷量好、價格高的優質產品，優化產品結構調整，增加經濟效益。其次，在目前低油價情況下，應依據市場供求關系，積極實施由“配銷”向“營銷”轉變，按照價值導向指導資源配置。

（作者單位：西北油田）