關于燃氣企業及區域財務共享服務中心的建設

何曼

基于對財務共享服務中心（以下簡稱“財務共享中心”）的建立，燃氣企業面臨的共同問題和財務共享中心的可行性，探討燃氣企業的區域共享中心建設可行性。

一、燃氣企業面臨的突出問題

隨著國家實施西氣東輸戰略，燃氣企業的不斷發展和壯大，常見問題以下：第一，財務數據不能及時反饋，滿足各種需求。第二，燃氣企業資源整合價值低。燃氣企業的組織往往出現大而全、分散的資源和閑置，由于不能形成集中管理和資源共享，內部資源利用效率普遍較低，甚至管理失控。第三，成本控制困難。燃氣企業分公司和獨立核算單位過于分散，各類會計單位都具有相同或類似的管理職能，導致燃氣企業管理成本大。

二、燃氣企業實施財務共享中心可行性

燃氣企業財務共享中心的實施有以下基本條件：一是建立集中管理控制系統的良好。燃氣企業通過人力、財力、物力有效地集中和控制資源。為企業財務共享中心的實施奠定了良好的基礎。二是降低成本、提高效率的要求。通過財務共享中心的建設，可以減少管理層級，消除浮腫，降低管理成本，提高管理和決策支持；降低人力資源成本，提供人力資源的價值；促進人才的轉型，增加財務共享中心的附加值。第三，燃氣企業的管理模式制約著企業的發展，積極利用信息技術提高企業的財務管理水平，以應對激烈的市場競爭，實現戰略轉型。

三、財務共享中心建設

總體思路，針對燃氣企業建設綜合研究的現狀，對財務共享中心建設的功能，財務共享中心系統建設，通過會計業務流程的規范化、資金結算、集中財務業務一體化，如財務報表分析、成本控制等。

（一）燃氣企業財務共享中心規劃

財務共享中心服務模式、實施模式選擇、選址，在后期不斷地完善時，并向社會推廣，逐步按照區域共享中心模式操作并運營。

1.模式的選擇。在不同的階段，企業可以根據自己的內部財務管理水平選擇不同的財務共享中心服務模式。在建設初期，要結合自身需要，同時滿足燃氣企業的基本模式，降低成本，優化系統。

2.地址的確定。財務共享中心的選址取決于燃氣企業的選址、人力成本、基礎設施、通訊設施等。此外，由于燃氣企業建設項目的廣泛性，我們可以考慮在不同地區建立分中心，例如勞動力成本相對較低的地區。

（二）組織結構和人員編制

根據集中控制，財務共享中心接受財務部門的管理和指導，財務部門承擔財務管理職能。

1.內部組織。根據規模和燃氣企業的運作模式、內部組織結構是確定的，而資產會計組、項目核算組、債權債務組、報表和報表分析組、費用核算組、資金結算組、檔案管理組、系統維護組按照職能劃分。

2.財務分享中心的人員編制。人員配置可以根據燃氣企業自身業務量情況進行配置。為確保財務共享中心的每一位工作人員都有足夠的工作人員，考慮到成本效益原則，我們可以招聘社會職業學院畢業生從事規范化、機械化的會計工作，確保他們的工作積極性，甚至可以將財務共享中心審核業務進行外包。

（三）制定財務共享中心的制度和業務流程

由于燃氣企業建設活動主要有基礎設施、貨物貿易，燃氣企業需要安排財務人員和信息系統的研究、技術人員和經驗豐富的內部和外部的調研和細致的梳理，確保財務共享中心制度的規范化。系統和業務設計包括三個部分：標準化業務流程、具體內容規劃、全電子化和計算機化財務會計過程。第一，標準化業務流程。該部分包括細化業務流程、業務研究、集成業務流程、標準化輸入輸出4個部分。二是具體內容策劃。它主要包括四個方面：收集、總結、集成和分類過程設計。第三、全電子化和計算機化的財務會計程序。這一部分包括掃描過程、財務審計過程和票據歸檔過程。

（四）實施上線

按照既定計劃，組織和實施。實施分為兩個步驟，第一步，試點實施階段，確定試點單位，試點單位的規模是比較大的，并具體有一定的代表性。第二步是全面實施上線階段。在總結和優化中試運行的基礎上，全面推廣和實施了整個燃氣企業。

四、燃氣企業財務人員的轉型和財務共享中心價值創造的提升

燃氣企業財務共享中心實施后，燃氣企業及其下屬單位的財務人員將從日常繁重的會計崗位中分離出來。讓一些財務管理人員參加財務管理方面的工作，如債務管理、項目庫存管理，使財務人員參與管理崗位，逐步使財務人員管理會計的轉變，必將對燃氣企業的發展產生積極的影響。

財務共享服務是一種創新的管理模式，依托信息技術，通過流程再造，以財務共享服務中心為平臺集中處理企業內部分散、重復的財務基礎業務，為企業內部各級經濟單元提供跨區域、跨組織的后臺支持服務，達到提高財務工作效率和質量、優化業務流程、強化集團管控的目的。（作者單位為武漢藍焰自動化應用技術有限責任公司 ）