淺析順豐速運戰略之向后一體化戰略

陶書馨 朱廣權 邊王亞

【摘要】：隨著經濟全球化的影響進一步加深以及電子商務的應用廣泛普及，物件的傳遞與交流顯得極為頻繁并且重要，我國快遞業務量增長速度已經連續四年超過50%。本文將以戰略管理理論為基礎，以快遞業為背景，對順豐速運面臨的內、外形勢進行分析，對順豐速運開展的一些擴展現有經營業務滲透嘗試的優劣進行闡述，在此基礎上，對順豐速運實施后向一體化發展戰略的可行性進行論證，以期對順豐速運的發展稍有裨益。

【關鍵詞】：順豐速運；一體化；戰略

一、快遞行業背景

1969 年，美國成立了世界上第一家快遞企業。10 年之后，快遞的服務理念和運行模式正式引入中國。歷經 30 余年的發展，目前國內基本形成了三大市場板塊（國際快遞，國內快遞和同城快遞）和三大市場主體（國有、民營和外資快遞企業）。規模不等的快遞企業約2萬家。

二、順豐速遞企業發展情況概述

順豐速運成立于1993年，初期只是進行廣東與香港之間的快遞業務。1996年，順豐才開始涉足國內快遞市場。以順德作為起點，順豐將自己的網絡擴展到廣東省外，先是在珠三角站穩腳步，隨后開始向長三角發展，進一步進入華東、華中、華北。

在快遞行業競爭日趨激烈且國內電商市場蓬勃發展的大背景下，中髙端商務快遞為主營業務的順豐，其增長勢頭明顯減緩，在增速上逐漸落后于依靠電商快遞起家的“通達系”快遞企業。在這種情況下，順豐把方向瞄準了新興的O2O商業模式，以推動其實現成為一家"綜合服務公司"的愿景。順豐正在打造的O2O商業模式將會是一個以嘿客為核心，涉及快遞、冷鏈、電商直供（順豐優選）、跨境（順豐海淘）和順銀金融幾大業務模塊的O2O巧環布局。

（1）順豐速運

順豐速運作為順豐過去22年來的最核必資產，也承載了順豐前15年的全部歷程。B2B（商務快遞）為反哺順豐其他業務模塊的成長做出了巨大的貢獻。

（2）嘿客

嘿客店除了快遞收寄服務外，嘿客店里陳列的虛拽商品涵蓋了一般家庭所能用到的大部分商品品類，諸如生鮮蔬菜、休閑食品、家居用品、家電、數碼3C類產品、生活護膚品等。嘿客店還將與水電，銀行，航空公司等諸多機構等進行合作，為周邊的社區居民提供充話費、代交水電費、市民卡充值和代售火車票、機票等便民服務。

（3）順豐優選

順豐優選是2012年5月31日低調上線的生鮮冷鏈類垂直電商平臺，這也是順豐近幾年來相對成功的一次跨界經營，目前順豐優選已經成為覆蓋全國的中高端生鮮電商平臺。順豐優選平臺深度結合生鮮電商的消費特點和冷鏈成本來進行定位，通過已有的客戶資源進行低成本的推廣，以相對較高的客單價和品質來構建一套成熟穩健的冷鏈系統，包括投入巨額資金建設冷倉，這套基礎設施結合順豐優選產生的訂單，建立起整套冷運閉環系統。

三、順豐速遞一體化戰略分析

3.1 順豐速運后向一體化戰略存在的問題

順豐優選、順豐零售等后向一體化戰略嘗試實施以來，業界反響不一，歸納而言，其主要存在的問題有：

3.1.1 戰略層次性不清晰

2010 年以來，順豐速運嘗試向快遞業務之外領域滲透的步伐一直沒有停止，無論是進軍零售業的“順豐便利店”，還是送而優則商的順豐 E 商圈（主要定位為食品和日用品）、尊禮會（主要定位為高端禮品）、順豐優選（主要定位為高端食品），順豐速運都一直都在摸著石頭過河，不斷地“探索——總結——探索”著。只是，順豐速運的后向一體化探索同時跨入零售業和電商業兩個行業，缺乏統領全局的規劃和清晰明確的分段實施方案，極易降低順豐速運后向一體化探索的效率，增加企業經營發展的風險。

3.1.2 現有配送體系跨行業不匹配

生鮮食品安全要求高，順豐優選要打造品牌，就必須對生產環節監控，必將導致運輸過程和最后質檢難度的加大。順豐速運的物流配送實力和能力在國內屬于一流，但是，沒有食品配送必備的冷鏈。這就導致了一個尷尬的事實，順豐速運現有的一流配送體系，難以在食品配送中發揮作用。

3.1.3 生鮮高端電商市場不成熟

國內高端電商市場起步較晚，電商基數總體偏少，高端電商的市場認可度較低，市場需求較少，品牌建設也還處于蒙昧起步階段，國內走高端路線的電商企業，在國內暫時還沒有成功的先例，如：走秀網、唯品會、銀泰百貨、瑪薩瑪索等定位高端的電商企業基本都在生存線上下掙扎求存。缺乏高端電商企業成功經驗的參考，高端電商企業需要在現有的基礎條件上，花大量的時間去培育高端電商市場需求，需要投入更多的人、財、物來發展壯大自身。順豐速運在這一階段，介入高端食品電商，是一個極大的挑戰。要克服生鮮產品無法標準化、冷鏈技術升級、質檢難度較大等一系列難題，又要克服消費者價值感知標準和尺度不一的困難，存在著非常高的風險，極易牽一發而動全身，影響到順豐速運主體的穩定發展。

3.2 順豐速運后向一體化戰略存在問題的原因

3.2.1 整體戰略規劃不夠重視

根據億博物流咨詢的發現，國內企業在戰略規劃方面主要存在著過度強調多元化，導致企業資源分散；缺乏方向感，沒有長遠整體的戰略目標；過分注重形式，沒有切實可行的階段實施方案；戰略隨意性大，沒有科學的戰略決策體系；外在環境分析盲目主觀，缺乏科學嚴謹的調研分析；內部信息不對稱，戰略實施層次不夠清晰。

3.2.2 原有配送體系局限于快遞業

快遞業是順豐速運的主營業務，自成立以來順豐速運就致力于經營國內、國際快遞及相關業務，建立了龐大的信息采集、市場開發、物流配送、快件收派等業務機構，目前已建有 2200 多個營業網點，覆蓋了國內 32 個省、自治區和直轄市，近 250 個大中城市及 1300 多個為消費者提供速、準確、安全、經濟、優質的專業快遞物流服務，不能較好地匹配契合生鮮高端電商配送、零售配送業務。

3.2.3 國內電商市場大環境的制約

國內電商市場雖說初步形成了安全可信、規范有序的網絡商務環鏡，但仍然存在對傳統生產經營模式促進作用不明顯，商業模式不夠成熟，制度和環境尚不完善，投融資環境有待改善，統計與監測評價工作亟待加強，全社會對電子商務的認識有待進一步提高，對網絡空間的經濟活動規律有待進一步探索等問題。食品生鮮等高端電子商務市場也是如此。順豐速運介入生鮮高端電商市場，必須做好打持久戰的準備。

四、總結與分析

比較而言，快遞企業進入電商比電商自建物流渠道更有優勢。首先，電商企業大多是“輕資產企業”，要自建渠道實現向“重資產企業”的轉型必須投入大量的財力，而快遞進軍電商行業先天就有物流優勢。其次，電商企業自建渠道難以實現規模效應，會導致電商自有渠道成本過高。而快遞企業涉足電商，只要市場細分夠清晰準確，完全能依托已有渠道，實現規模效益。依托順豐速運成熟的物流體系，將業務向零售、電商領域延伸順風順水，有較強的可行性，能讓順豐速運超然獨立于快遞行業惡性價格競爭困局之外。