三招深挖員工潛力

張珠容

2005年6月，奧康鞋業董事長王振滔接到一份來自意大利第一大休閑鞋品牌健樂士公司的大訂單。和過去相比，這次訂單量翻了好幾番，共計30萬雙鞋。但意方也提出條件：限定在兩個月之內完成。王振滔很慎重地對待這個訂單，派一位從臺灣地區來的、具有豐富經驗的職業經理人負責此事。可是沒想到，二十多天之后，這批貨的生產出現問題。

原來，這位職業經理人從一開始就執行軍事化的管理。他對員工要求非常嚴格，很多員工受不了，要么被辭退，要么主動辭職。其他員工見狀，有的干脆不來上班，有的來上班也不好好干活。王振滔原先計算過，按照合同上的工作進度，奧康每天必須生產5000雙鞋才能按期交貨，可眼下，偌大的車間每天只能生產幾百雙鞋。

眼看交貨日期一天一天逼近，王振滔如坐針氈。他覺得，按期交不了貨賠款事小，失信于市場事大。王振滔立刻下車間去了解情況。他發現，員工個個心里別扭，士氣低落。

經過深思熟慮之后，王振滔用了三招，不僅解開員工心里的結，還深挖出員工身上的潛力。

他的第一招，是拿出當年創業的老辦法：和員工一塊兒上班。那段時間，王振滔每天都是早上八點之前上班，晚上十一二點下班，比員工早來、晚走。在車間里，王振滔深深體會到員工制鞋的辛苦，于是適當安排員工避暑，讓干部下發飲料，還給每個員工備上防暑的藥物。

很快，員工的罷工情緒穩定了。王振滔見狀，開始考慮第二個問題：怎么趕上時間，保住信譽？他決定重獎那些做得又快又好的員工。

他先制定一個多數員工能接受的產量下限，然后宣布：誰的制作量超過下限，誰就能得到獎勵，獎勵當天發放。并且，實行等級獎勵制度，即超出越多，獎勵就越多。

獎勵措施一出，生產車間里熱火朝天。

過了幾天，王振滔按照進度又計算一遍，發現員工們的速度雖然加快很多，但還是沒快到可以如期交貨。怎么辦呢？

第三招是心理激活。一天午間休息，王振滔召集員工開短會。他說：“我覺得你們的潛力很大，一天不止做那么多鞋子。”

底下有幾個員工喊道：“王總，我們已經盡了最大努力。”

王振滔沒有當場反駁，而是提出和大家玩一個小游戲。他問：“你們覺得，你們一分鐘能鼓多少次掌？”

“50”、“60”、“80”，幾個員工喊道。王振滔隨意叫了幾個員工現場鼓掌，一測試，大家才發現，多數員工一分鐘都鼓到100次以上。有一個鼓掌快的員工，一分鐘竟然鼓了180次。

游戲結束時，王振滔說：“看看，我說你們很有潛力吧。在這里，我真心希望大家在制鞋時也發揮出自己最大的潛力，各位，拜托了。”說完，他深深一鞠躬。

就是這么一個小游戲、幾句話加一鞠躬，王振滔極大地感染員工。之后的幾十天，奧康的生產量迅速往上冒，員工也越干越帶勁，最終如期交貨。

王振滔說：“我們的每個員工都有無限潛力。我們只要想辦法把他們的潛力挖出來，什么樣的奇跡都有可能出現。”endprint