把企業(yè)做“小”

藝曦

互聯(lián)網時代，以及即將到來的物聯(lián)網時代，信息大爆炸，市場瞬息萬變。像亞馬遜、谷歌、優(yōu)步、臉書、阿里巴巴、騰訊、小米等科技公司的歷史，都不到25年。面對物聯(lián)網時代的機遇，傳統(tǒng)企業(yè)如何轉型，再次激發(fā)創(chuàng)新力？像國內的海爾、國外的亞馬遜把企業(yè)做“小”的方法值得借鑒。

讓企業(yè)從大到小，海爾打破了“做大做強”的傳統(tǒng)企業(yè)生長法。如今，海爾已不只是一家家電企業(yè)，通過“小微+平臺”的模式，海爾正在轉變?yōu)橐粋€大創(chuàng)業(yè)平臺，孵化的不僅是產品，還有創(chuàng)客。由此，海爾的觸角，已從智能家電，到場景商務，再到產業(yè)鏈金融，還順勢布局醫(yī)療和農業(yè)，提供了一個年營收規(guī)模超2000億元的大公司創(chuàng)業(yè)的樣本。

海爾的“小微”生態(tài)

高如強原是海爾青島服務中心的一名內勤，每天負責給網點派單，調度送貨。而今，他和自己的搭檔合伙買了一輛車，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，兩人每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成。這是海爾“車小微”創(chuàng)業(yè)生態(tài)的一個“剪影”。“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內把買車的投入都賺回來了。”高如強說。

在海爾專門做微商的平臺——“順逛”APP上，像高如強一樣的創(chuàng)業(yè)微主，大概有61萬個。每個微店主都經營自己的社群，順逛提供產品、營銷、物流、服務、策略的支持。與此同時，順逛又與海爾線下的專賣店、線上的網店、負責運輸配送的“車小微”等銜接。

在海爾北京商圈小微主王曉強看來，在海爾的平臺上創(chuàng)業(yè)，不僅可以利用海爾的品牌，還能得到海爾平臺提供的各種資源和創(chuàng)業(yè)指導，相比自己跌跌撞撞單獨出去創(chuàng)業(yè)“強太多了”。

別以為這樣的小微組織就是小打小鬧。海爾旗下的小微創(chuàng)業(yè)組織——雷神，演繹了三名85后創(chuàng)富的“神話”。2013年底，三位85后海爾人組建筆記本“雷神”創(chuàng)業(yè)小組，據(jù)3萬多條用戶反饋，開發(fā)了第一代產品，現(xiàn)在已迭代11次。經過多輪融資，估值從4000萬元到現(xiàn)在12億元，今年9月，雷神在新三板掛牌。

另一款海爾人常常提及的產品“天樽”空調，也是小微成員與67萬網友的交互體驗中應運而生。

推廣小微模式，是海爾變革的新“動作”。對于海爾來說，“規(guī)模大”既是它的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在產能過剩成為新常態(tài)，制造業(yè)利潤越來越薄、傳統(tǒng)制造業(yè)受到互聯(lián)網思維洗禮的背景下，想要繼續(xù)使海爾這艘巨型航母不斷前行，必須對它進行“拆分”。據(jù)海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏的規(guī)劃，未來的海爾集團將全部由這些“小微公司”組成。中國最大的家電廠商海爾集團將變身為一家平臺公司，為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。

“小微”創(chuàng)業(yè)怎么玩？

2013年初，海爾的小微生態(tài)從各地的工貿公司開始試水。海爾北京原工貿公司，現(xiàn)在轉型成了由原來銷售管理人員出資入股成立的“北京海恒豐商務咨詢有限公司”，在海爾內部，這家公司叫做“海爾北京商圈小微”。據(jù)小微主——北京海恒豐商務咨詢有限公司總經理王曉強介紹，商圈的玩法，和原來工貿公司直接給專賣店等銷售渠道下放銷售任務不同，“原來的工貿公司是被動執(zhí)行總部的戰(zhàn)略，由工貿公司總經理匹配資源，負責進出貨品以及維護用戶關系。而現(xiàn)在，商圈小微的主要職責是主動創(chuàng)業(yè)、抓用戶，把所有業(yè)態(tài)及用戶以商圈形式聚集起來，主動走向用戶身邊，把商圈做成多個業(yè)態(tài)的小微。”

小微模式下，部分原工貿公司的員工繼續(xù)轉入“商圈小微”為海爾工作，也有部分員工因為編制及考核標準變化等原因選擇離開。對此，海爾內部表示，在淘汰掉了很多“吃閑飯的人”之后，也引入了大量的新鮮血液。其中，以“車小微創(chuàng)造的就業(yè)機會最多”。“車小微”隸屬于海爾的日日順平臺，在整合了海爾原來的6000多家服務商的送裝服務之后，還吸引了數(shù)萬社會車輛的加盟。他們通過互聯(lián)網自主進入，自主搶單，服務評價來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經有9萬多輛“車小微”，這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

由此，海爾原來的服務網則轉型成為一個信息及支撐平臺，為車小微們接大單、開發(fā)票、墊付車小微們支付不起的不良品退還資金占用等。

海爾集團輪值總裁周云杰曾表示，“小微”生態(tài)是海爾進行的互聯(lián)網+轉型探索。一是企業(yè)功能平臺化，從封閉的企業(yè)轉變?yōu)殚_放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。二是組織運營微型化，從大型管控型組織裂變?yōu)樾∥⒐尽Ｈ菃T工經營創(chuàng)客化，從執(zhí)行者變成CEO。在海爾內部有句話：每個員工都是自己的CEO，不用聽命于上級，而是聽命于用戶，只要自己能創(chuàng)造，那么你的未來就屬于你自己。

目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺上已有1160多個項目正在孵化，100個小微企業(yè)年收入過億元，24個小微企業(yè)成功引入風投，14個小微企業(yè)估值過億。周云杰稱，“海爾平臺上從天使輪到A輪的創(chuàng)業(yè)孵化成功率可以達到48%，所以在海爾的平臺上創(chuàng)業(yè)，成功機會還是很大的。”

當前海爾的小微公司主要集中在四大平臺上，包括營銷平臺、研發(fā)企劃平臺、供應鏈模塊化平臺以及制造平臺。“真正做小微不是把四個板塊割裂開，而是打通全程鏈條。”周云杰介紹稱，海爾小微公司的數(shù)量每個月都在動態(tài)變化。既有增加，也有因為拿不出迭代方案或其他原因被兼并的小微公司。在機制創(chuàng)新方面，海爾創(chuàng)業(yè)平臺有6類創(chuàng)業(yè)模式，分別為：海爾內部員工在平臺創(chuàng)業(yè)；員工利用海爾資源在外部創(chuàng)業(yè)；海爾合作伙伴可在海爾平臺創(chuàng)業(yè)；社會資源可在海爾平臺創(chuàng)業(yè)；全球資源可在海爾平臺創(chuàng)業(yè)；海爾終端用戶也可在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)。

亞馬遜的初創(chuàng)空間

如何把企業(yè)做小，亞馬遜的玩法也很成功。如今的亞馬遜已然不只是過去那個在網上賣書的公司，也不只是全球最大的網上零售商，而是全球最具創(chuàng)新力的企業(yè)之一。

過去十年，亞馬遜的市值增長十倍。從網上賣書，到推出電子書Kindle，再到出品智能音箱Echo，亞馬遜不斷突破原有的邊界。最近，亞馬遜還收購了美國最大的有機食品零售商WHOLEFOOD（全食超市），甚至亞馬遜已經有了自己的制片廠，還有自己的成衣品牌，還建立了云服務部門。過去七年，亞馬遜占據(jù)全球云服務市場40%的份額，IBM、谷歌、微軟合占25%的份額。

在此前的首屆人單合一模式國際論壇上， MLab（管理實驗室）的聯(lián)合創(chuàng)始人米歇爾·賈尼尼認為，這些都說明亞馬遜在孵化初創(chuàng)公司上的成功。

單在亞馬遜網站下面，就有1000多個團隊，每個團隊都專注于“微服務”，與海爾的小微企業(yè)類似。如，在亞馬遜上買一臺洗衣機，會看到不同的項目，如定價、庫存、二手、全新、延保等，所有團隊一起工作，讓用戶有更好的體驗。這些團隊都是跨職能的小團隊，具備開發(fā)和運營職責，工作原則是“你（指員工）創(chuàng)建、你運營”。

員工可以自主決定創(chuàng)造什么、何時創(chuàng)造以及如何創(chuàng)造， 他們與顧客進行日常直接交流，這跟海爾“與用戶零距離”的概念相似。亞馬遜對所有團隊的要求是，完成你的目標，同時團隊之間要合作。團隊之間通過SLA（服務水平承諾）和API（應用程序編程接口）互聯(lián)。

亞馬遜是肌體，團體是細胞，細胞可以復制，它是演進、有活力的整體的一部分。比如，亞馬遜不是自上而下決定上馬“云服務”業(yè)務的，而是中層提出“我們給員工、客戶提供云計算服務”，他們從零開始。endprint