C公司應收賬款管理問題研究

張鵬

[摘 要]進入21世紀后，工程設計行業競爭日益激烈。信用賒銷是市場經濟的基礎，隨著賒銷規模的不斷擴大，應收賬款質量嚴重影響著企業經濟效益與現金流。企業應收賬款管理在當今市場經濟環境下顯得尤為重要，企業及時回收欠款，減少應收賬款周轉天數是企業持續發展的保障，因此，提升企業應收賬款管理水平是非常重要的?；诖?，本文研究C公司應收賬款的管理問題。

[關鍵詞]C公司；應收賬款；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.20.012

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）20-00-02

1 C公司應收賬款現狀

1.1 C公司應收賬款基本情況

截至2015年12月31日，C公司應收賬款余額160 410萬元，其中集團內部余額91 330萬元，集團外余額69 080萬元，全年增加應收賬款214 185萬元，核銷應收賬款195 840萬元。較2015年年初增加18 345萬元，較2015年年初增長12.9%。從2014年到2015年，C公司應收賬款余額逐年增加，其中集團內部應收賬款增加29 125萬元，集團外部應收賬款減少10 780萬元。應收賬款周轉天數為121天。

1.2 C公司應收賬款賬齡結構

C公司應收賬款余額160 410萬元，賬齡分別為：2015年79 300萬元、2014年29 075萬元、2013年47 865萬元、2012年3 115萬元、2011年950萬元、2010年以前105萬元。3年以上賬齡金額比較大，存在壞賬風險。

1.3 C公司應收賬款清欠方式及清欠組織情況

為了更好地落實好清欠任務，C公司組織成立清欠辦公室及領導小組，總經理和黨委書記任組長，副組長由C公司副總經理及總會計師擔任，成員由相關部門主任組成。清欠項目明細由項目管理部負責并通知到相關項目經理和責任人。其目的在于加強領導，分工負責，密切配合。

財務資產與資本運營部每月初編制上月的清欠報告，報告內容包括應收款項與上月及年初環比情況分析、各個項目的欠款情況及負責人，并詳細說明上月各個項目新增加的應收款項金額，以及各個項目應收款項減少的金額，重點列出應收賬款余額較大的項目，進行詳細說明，并把這幾個項目作為清欠重點。在每年年底與客戶進行函證和對賬，確保應收賬款余額的準確性和真實性。日常會計核算也要做到準確、及時地記錄所有賒銷業務的各種信息，并配合經營部和項目管理部的人員開展清欠和回款工作。

經營部和項目管理部是應收賬款的主要負責部門，負責對各個項目欠款進行清欠。經營部和項目管理部應明確責任人，督促責任人積極進行清欠工作。對于按照合同約定將要到付款節點的項目提前與業主進行溝通，并辦理付款手續。如果業主出現財務等的方面問題，清欠人員把信息傳遞到C公司財務資產與資本運營部，如果超過付款期限3年以后對方依然無法付款，向財務資產與資本運營部申請做預提壞賬準備。對于項目正常運行的項目，業主暫時出現資金緊張，可以允許延遲付款，如果C公司有應付該公司及該公司相關方的款項，可考慮應收賬款與應付賬款對沖，對于各種原因導致欠款不能順利收回的業主，項目負責人會發出正式的催款函，并要求業主進行答復，避免日后出現法律糾紛，過了兩年訴訟時效。經營部和項目管理部，選擇合理的應收賬款催收方式進行催收，如電話催收、函證催收等。

2 應收賬款管理中的問題

2.1 應收賬款居高不下、賬齡時間較長

首先，C公司領導一般重視市場占有率，往往忽視應收款項的管理，對應收款項不設領導班子、成員進行管理，因此，應收賬款責任很難落實到具體責任人及具體部門，部門之間容易相互推諉，很多項目的欠款無人負責，導致欠款回收期較長。其次，C公司對于應收賬款管理沒有成立體系，沒有具體的管理標準及配套文件，沒有專門部門管理。筆者建議C公司成立專門的清欠領導小組，下設清欠辦公室，強化公司應收賬款管理，加強全體員工的清欠理念，把清欠與薪酬相結合，從而提高應收賬款周轉率，減少資金周轉天數。

2.2 應收賬款增加了企業的現金流出

應收賬款余額增加，導致企業的資金壓力增大，使當期凈現金流為負，增加了資金使用成本，可能會引起財務危機，并影響年度現金流指標的完成。

應收賬款的增加帶來了營業收入的增加，但如果業主未支付貨款，營業收入作為計算各項稅依據，增加的稅費C公司必須按時繳納，所得稅以本期取得利潤為計稅基數，也必須進行繳納。增加的稅金，使現金流增加，使公司產生了巨大的資金壓力。當應收賬款存在壞賬風險時，由于欠款公司未破產，稅務機關部會同意壞賬損失，但企業所得稅得不到減少。

3 提高應收賬款回收率的措施

第一，建立業主信息卡。信息卡上的信息應包含業主單位的聯系人姓名、部門、電話等，留下2名業主聯系人的相關信息，以防發生特殊情況。C公司還要按季度電話回訪，隨時與業主保持聯系。

第二，應收款項管理涉及C公司的財務資產與資本運營部、項目管理部、經營部、技術開發部、采購部、工程部以及合同法務部等，因此，C公司要加強應收款項的管理，就需建立一個例會制度，每月進行一次多部門的碰頭會，由清欠辦公室牽頭開會，財務資產與資本運營部及時反饋給各個部門應收賬款余額，明細到項目，明確到個人，并要求各個部門對上月開展的清欠工作進行匯報，做好下月回款計劃及工作安排。對于賬齡時間在3年以上的項目，且項目負責人已經更換，甚至業主聯系人更換，無法聯系到業主，C公司必須安排人員到業主公司前去催收欠款。

第三，建立清欠工作獎勵機制，與個人工資獎金相掛鉤。為了激發廣大清欠人員的工作積極性，最大限度收回公司欠款，C公司應該制定清欠獎勵政策。按照獎金來源劃分，清欠獎勵分為清欠費用和獎勵基金；按照欠款賬齡，可分為3年以上和3年以內設置獎金比例。對于按照時間控制點高效完成回款工作的人員進行獎勵，對于未按照時間控制點完成回款的人員進行處罰，具體獎勵處罰額度，將根據清欠實際情況經分公司總經理辦公會討論決定。C公司還要建立例會制度，每月召開一次清欠工作專題會，由各項目負責人匯報清欠工作進展情況，清欠辦公室負責做好督辦工作。

4 結 語

隨著市場經濟的快速發展，企業經營者都十分重視對生產、銷售以及成本的管理和控制，忽視了日常最重要的應收賬款管理，導致應收賬款管理工作嚴重滯后，導致應收賬款余額居高不下，嚴重困擾著企業的持續發展，甚至威脅到企業的生存。如果說“現金是企業的血液”，那么沒有管理好應收賬款，企業就會“缺血”，如果不及時改善，企業的“血液”會有流干的一天。因此，公司必須采取強有力的措施管理應收賬款。本文以應收賬款管理理論為基礎，結合C公司應收賬款的實際狀況，認為應該有效彌補企業在應收賬款管理方面存在的缺陷，改善公司財務狀況，提高公司經濟效益，提高企業的綜合競爭力。

主要參考文獻

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