構建MP5管理體系促進人力資源管理轉型升級

□ 董 燁

構建MP5管理體系促進人力資源管理轉型升級

□ 董 燁

構建市場化、專業化、高效能的MP5人力資源管理體系，具有很強的系統性，需要內外部環境的有力支持。

勞動生產率低、人才競爭力弱、人事勞動分配制度市場化程度低是中國石化當前面臨的突出問題。加快構建以市場化改革為方向（Market），以專業化的崗位、人員能力、績效、薪酬、職業發展（Position、Person、Performance 、Payment、Professional development）管理為核心內容，以高效能為主要特征的MP5人力資源管理體系，既是立足當前支撐轉方式調結構、提質增效升級的必然選擇，也是放眼未來實現世界一流能源化工公司發展目標的必由之路。

科學管理崗位 打牢管理基礎

崗位是組織戰略落實到組織結構的最小單元，崗位管理與組織職能的分解、業務流程的運行、員工任職的要求、薪酬水平的高低息息相關，是人力資源管理的基礎性工作。

總體看，中國石化部分企業的崗位管理科學化水平不高，崗位憑經驗進行管理，崗位設置沒有及時根據工藝、設備、信息化等變化及時調整優化，崗位職責覆蓋面過窄造成部分崗位工作量不飽滿，崗位價值沒有科學評估造成按崗位價值付薪理念落實不到位，因人設崗、職責不清、職責交叉等情況普遍存在，崗位管理提升具有較大潛力。

加強崗位科學化管理，總部層面應從目前的松散型管控向指導型管控轉變，通過學習借鑒國內外企業先進的崗位管理理念和方法，在集團層面逐步實現統一崗位序列框架、統一崗位設置原則和辦法、統一崗位設置程序、統一崗位價值評估辦法，構建符合中國石化實際的“四個統一”崗位管理體系，同時引進或開發一批崗位管理工具，形成崗位管理方法理論，加強對企業崗位管理工作的指導。企業層面應從經驗型傳承型崗位管理向科學型創新型崗位管理轉變，運用科學方法論和管理工具，引入“大崗位”理念，促進人崗匹配，建立崗位價值標準體系，并在薪酬分配中充分體現崗位價值的差異。

天然氣川氣東送管道舉辦業務技能競賽。圖為輸氣工參賽選手現場進行壓力表拆裝操作。 馬利 攝

加強能力管理 促進員工素質提升

人是企業價值的直接創造者，能力既是員工創造價值的根本，也是員工自身價值的體現。

目前，中國石化的員工能力管理存在以下亟待解決的問題：一是存在以職位管理替代能力管理的認識誤區，崗位管理、職位管理、能力管理的關系需進一步厘清；二是能力管理多注重于技能、知識等冰山理論中的淺層次部分，對社會角色、自我概念、特質、動機等深層次部分研究和開發不夠；三是集團公司的能力標準體系缺乏統籌設計，系統性不強、管理分散，人才評價和開發的依據不完備；四是能力作為重要的付薪要素之一，與薪酬制度的銜接不夠緊密，在薪酬分配中體現不充分。

健全能力管理體系，應與崗位管理緊密結合，按照建立標準、準確評價、合理應用、強化開發的思路開展工作。首先，在管理、技術、技能三支隊伍序列基礎上，自上而下進行細分，形成集團公司相對統一的崗位（職位）體系框架、能力標準項目和能力標準編制操作手冊，總部和企業按照管理權限分層分類建立能力標準體系。其次，建立能力評價辦法，依據能力標準對員工能力進行全面評價，建立動態評價機制，提高評價的科學性和準確性。再次，將能力評價結果合理應用于人才激勵和人才開發，薪酬制度要充分體現差異，激勵員工不斷提升能力，人才培養要有針對性地彌補短板，提升員工綜合素質。最后，依據能力標準開發課程資源，分層分類構建人才學習地圖，為組織培訓和員工自主學習提供有效服務，為員工立足崗位、提升能力提供有力支持。

改進績效管理 激發創效動力和活力

績效管理是促進組織戰略實現的最有效推動機制。經過多年的構建和不斷完善，中國石化已經形成了較為系統的績效管理體系，但仍存在一些不足。在管理理念上，還存在績效考核是人力資源部門職責的認識誤區，管理人員的績效管理主體責任落實不到位；在指標設置上，指標過多、面面俱到，定性指標多、量化指標少，指標雷同、崗位差異化體現不夠等情況比較普遍；在考核實施上，不同程度存在“走過場”的情況，考核實施與管理制度設計時有脫節；在運行流程上，不同程度存在“重計劃、輕過程，重考核、輕反饋”的問題，弱化了通過過程管理和績效反饋幫助員工認識問題、改善績效的功能。

改進績效管理，各級管理人員要把績效管理作為帶隊伍的重要抓手，切實履行員工績效管理責任主體的職責。要進一步完善績效管理制度，按照類別化、差異化的思路，針對不同業務特點、不同崗位職責設計不同的考核辦法，分層分類建立績效指標體系，績效指標應聚焦、簡約、清晰并盡可能量化。要加強績效過程管理、注重反饋改進環節，形成閉環管理體系，幫助員工認識工作差距、彌補短板，進而持續改善個人績效、創造優異組織績效。

改革薪酬制度 完善激勵約束機制

薪酬制度是價值分配的主要載體，也是激勵機制的最直接手段。中國石化的薪酬分配已經實施多輪改革，但與適應市場競爭的要求相比，仍存在兩方面的突出問題。一方面，薪酬體系相對封閉，薪酬水平的市場化程度不高，主要體現為，與勞動力市場價位相比，高層級崗位員工薪酬普遍低于勞動力市場化價位，低層級崗位員工薪酬普遍高于勞動力市場化價位，收入能增不能減，既限制了引進和保留高端人才的競爭力，又阻礙了普通員工的合理流動；另一方面，相對統一的薪酬結構和薪酬制度，難以適應業務、崗位的差異化，制約了激勵約束作用的有效發揮。

當前中國石化處于深化改革的重要窗口期，推進三項制度改革勢在必行，其中薪酬制度改革尤為關鍵。要打開相對封閉的薪酬體系，薪酬水平與勞動力市場價位進行對標，針對高層次人才、緊缺人才、普通人員確定不同的薪酬策略，增強高層次人才、緊缺人才的薪酬競爭力。要擇機打破大一統的薪酬結構和薪酬制度，組織和指導板塊、企業根據業務特點、崗位特點，引入寬帶薪酬理念，設計并實施差異化、類別化的薪酬制度。鑒于薪酬制度改革敏感性，在改革頂層設計完成后，宜循序漸進，新老制度差別較大的，不求一步到位，可采取“新人新辦法、老人老辦法”有序過渡，最終完成接軌。

暢通發展通道 促進優秀人才脫穎而出

近年來，諸多人力資源調查結果顯示，與薪酬的即時激勵效果相比，越來越多的員工更看重在企業的職業發展前景。

中國石化2011年啟動人才成長通道建設，在員工職業發展管理方面邁出了重要一步，但受制于崗位管理、能力管理等基礎不夠扎實等原因，職業發展規劃管理的系統性和嚴密性有待進一步提升，實踐中官本位、千軍萬馬走獨木橋的情況依然比較突出，高層次專家作用發揮和管理方面也反映出一些問題需要研究解決。

暢通員工職業發展通道，總部層面要統籌崗位體系建設和能力體系建設，進一步完善人才成長通道的頂層設計，自上而下、由粗到細搭建框架，建立統分結合的員工職業發展體系。板塊和企業層面要在總部框架體系內，細化設計契合自身業務特點的職業發展通道，完善職業發展管理辦法，明確員工職業發展路徑和條件，結合學習地圖的開發使用，使員工發展有前景、努力有方向、提升有臺階、成長有支撐，形成人盡其才、才盡其用的職業發展氛圍。

構建市場化、專業化、高效能的MP5人力資源管理體系是對人力資源管理的重要提升，具有很強的系統性，需要內外部環境的有力支持，在全集團推進必然是一個漸進的過程。可行的實施策略可以率先在新項目、改革基礎和條件較好的板塊和企業先行先試，通過局部推進探索創造經驗，樹立標桿、打造示范，進而以點帶面、撬動全局，促進中國石化人力資源管理改革轉型升級。

（作者單位：集團公司人事部）