公立醫(yī)院行政后勤部門績效分配實(shí)踐與思考

劉治君，張培森，楊 釜，張東庭，陳 丹

(1.自貢市第三人民醫(yī)院，四川 自貢 643020； 2.成都中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院針灸學(xué)校，四川 成都 611173)

?衛(wèi)生管理?

公立醫(yī)院行政后勤部門績效分配實(shí)踐與思考

劉治君1，張培森1，楊 釜1，張東庭1，陳 丹2

(1.自貢市第三人民醫(yī)院，四川 自貢 643020； 2.成都中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院針灸學(xué)校，四川 成都 611173)

介紹了從崗位管理、個(gè)人素質(zhì)和工作考核3個(gè)方面，以崗位積分、個(gè)人積分(包含學(xué)歷積分和工齡積分)、考核積分建立了一套動(dòng)態(tài)的行政后勤部門績效分配體系，并探討了實(shí)踐效果，以期為公立醫(yī)院績效改革提供參考。

績效分配；崗位分類；行政后勤崗位；公立醫(yī)院

隨著公立醫(yī)院改革的深入，各大醫(yī)院都在扎實(shí)開展績效改革工作[1]。如何在歷史既定的局面下，探索出一套符合自己實(shí)際的行政后勤部門績效分配體系，是現(xiàn)在公立醫(yī)院績效改革的瓶頸和難點(diǎn)。本文從崗位管理視角，根據(jù)現(xiàn)有行政后勤部門職位的性質(zhì)和工作內(nèi)容進(jìn)行崗位分類分層，同時(shí)，積分量化崗位因子、個(gè)人因子、考核因子，建立績效分配體系，對(duì)公立醫(yī)院績效改革有一定的借鑒。

1 行政后勤部門績效分配的思路

績效分配體系構(gòu)建的思路分2個(gè)版塊：第一，打破傳統(tǒng)分配模式，根據(jù)不同的職位職責(zé)和工作內(nèi)容，將行政后勤部門所有崗位統(tǒng)一進(jìn)行分類分層。第二，在確定崗位分類基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位工作分析和人員素質(zhì)分析，運(yùn)用因素計(jì)分法，分崗位積分、學(xué)歷積分、工齡積分三方面按一定比例構(gòu)成基礎(chǔ)績效積分，加權(quán)考核積分得到每個(gè)職工績效積分，再換算成績效金額，由科室二次分配執(zhí)行。該績效分配體系既體現(xiàn)了預(yù)算管理理念，又考慮了職工個(gè)體間的差異化，兼顧了行政后勤工作的同質(zhì)性和差異性、工作人員素質(zhì)的層次性等因素，績效分配更科學(xué)合理。

2 績效分配體系的設(shè)計(jì)

2.1 崗位分析與設(shè)置

打破國家現(xiàn)行的事業(yè)單位人員聘用身份限制，根據(jù)調(diào)研結(jié)果和科室主任評(píng)價(jià)量表從崗位管理視角對(duì)現(xiàn)有職位工作內(nèi)容和性質(zhì)，職員的必要性、合理性和職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行綜合剖析，重新梳理和界定每位行政后勤職員的職責(zé)范疇，擬定崗位分類設(shè)計(jì)方案，通過多次德爾菲法、頭腦風(fēng)暴討論，對(duì)崗位與人員的匹配、崗位細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格進(jìn)行梳理，明確崗位職責(zé)和任職資格。行政后勤崗位劃分專技崗一、二、三、四級(jí)，管理崗一、二、三級(jí)，工勤崗一、二、三、四級(jí)共3類11級(jí)，編制數(shù)90個(gè)，崗位集中在管理類。“專技崗”具備一定的專業(yè)性，主要分布在醫(yī)療質(zhì)控、院感檢測(cè)、網(wǎng)絡(luò)工程等崗位，從事此類崗位的人員需要一定專業(yè)技能任職資格；“管理崗”涵蓋了大部分行政職能科室崗位，這些崗位具備管理屬性，全面執(zhí)行黨委和院部的各項(xiàng)工作任務(wù)，以服務(wù)臨床科室黨政類事務(wù)為主；“工勤崗”以滿足院內(nèi)后勤保障為出發(fā)點(diǎn)，為臨床和行政工作提供便利的條件和舒適的環(huán)境[2]。

2.2 因子積分量化

通過專家咨詢、頭腦風(fēng)暴討論和嵌套歷史數(shù)據(jù)測(cè)算等方法，明確和細(xì)化各類崗位積分和個(gè)人積分(學(xué)歷積分、工齡積分)，結(jié)合月度、季度、年度考核結(jié)果量化形成考核積分。分配方案初期考核積分細(xì)則還未盡完善，待進(jìn)一步研究。崗位積分和學(xué)歷積分詳見表1、表2；工齡積分從進(jìn)院當(dāng)年1.5分起算，每年年度考核合格及以上者，次年一月起加1.5分，至退休。

表1 崗位積分分值測(cè)算表

表2 學(xué)歷積分分值測(cè)算表

2.3 分配體系構(gòu)建

以每個(gè)月為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在全院預(yù)算績效總額中按5.5%～6%比例單獨(dú)計(jì)提績效總額，再根據(jù)以下公式組合計(jì)算出相應(yīng)的績效積分，套算每一積分對(duì)應(yīng)的績效獎(jiǎng)金額，再以科室為單位“打包”發(fā)放績效金到科室，由科室進(jìn)行二次考核分配，詳見公式1～公式5。

基礎(chǔ)績效積分=崗位積分×70%+個(gè)人積分×30%

(公式1)

績效積分=基礎(chǔ)績效積分±考核積分

(公式2)

科室積分和=∑[在崗人員×(績效積分)+缺崗人員×(崗位積分)]

(公式3)

從模擬結(jié)果來看，ARIMA(3,1,6)模型和 ARIMA(3,2,6)模型的擬合效果差距不大，但是 ARIMA(3,2,6)模型的模擬效果更好。

(公式4)

行政后勤科室績效工資總額=全院績效工資總額×行政后勤科室所占比例

(公式5)

3 分配體系的應(yīng)用效果

3.1 合理拉開分配差距，個(gè)體化分配績效

績效分配體系兼顧定崗定酬和個(gè)體素質(zhì)差異兩方面因素，最大程度體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得，合理拉開行政后勤各崗位人員的績效工資分配差距。采用SPSS 21.0統(tǒng)計(jì)軟件，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析得出：老方案與新方案的數(shù)據(jù)配對(duì)t檢驗(yàn)，雙側(cè)Sig值小于0.05，兩組數(shù)據(jù)的均值具有差異性，即新的績效方案與老績效方案的分配模式改變，是具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義的(詳見表3)。將數(shù)據(jù)歸一化后，進(jìn)行描述性分析中的頻率分析，得出老方案的績效分配最高與最低差距更大，分布成塊狀且不均衡分布，沒有體現(xiàn)個(gè)體化差異，新績效方案最高與最低差距縮短，合理拉開績效差距，分布更均衡，績效分配個(gè)體差異化體現(xiàn)的更充分，見圖1、圖2。

圖1 老方案歸一化績效分配頻率圖

圖2 新方案歸一化績效分配頻率圖

成對(duì)差分均值標(biāo)準(zhǔn)差均值的標(biāo)準(zhǔn)誤差分的95%置信區(qū)間下限上限tdfSig(雙側(cè))老方案-新方案-48333291503073-54439-42228-157389000

3.2 明確崗位職責(zé)

該分配體系強(qiáng)化了醫(yī)院行政后勤科室不同崗位的職責(zé)，促進(jìn)工作的規(guī)范化，但由于考核體系還未完善，故在績效分配體系建立初期，考核的權(quán)重分值體現(xiàn)并不是很充分，崗位職責(zé)的約束還未達(dá)到最佳狀態(tài)。

3.3 發(fā)現(xiàn)和糾正問題

4 討論

4.1 績效改革的推進(jìn)需要領(lǐng)導(dǎo)的支持

根據(jù)績效改革試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)得出績效改革涉及每個(gè)員工的切身利益，改革過程中關(guān)于“奶酪”的重新分配會(huì)引發(fā)一連串的問題。因此，績效改革這項(xiàng)工程中領(lǐng)導(dǎo)的充分支持和在績效積分賦值及權(quán)重方面“平衡點(diǎn)”的拍板，至關(guān)重要。

4.2 建立崗位說明書

績效分配屬于后端行為，要保障后端的順利進(jìn)行，前端部分崗位管理，定崗工作就顯得格外重要。根據(jù)現(xiàn)代醫(yī)院管理理論，制定符合醫(yī)院特性的崗位說明書，嚴(yán)格按照崗位說明書選人，在崗位與職工的匹配上避免個(gè)人感情色彩帶來的偏差。

4.3 差異化賦值不同屬性因子積分

本研究探索的績效分配體系涉及三類崗位系列11個(gè)級(jí)別，兩類個(gè)人因子系列。不同因子的積分量化要根據(jù)不同因子的屬性、數(shù)據(jù)測(cè)算結(jié)果和管理目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，以保障積分最大程度體現(xiàn)醫(yī)院的管理目標(biāo)。例如，工勤崗位工作難易程度差距不大，工作性質(zhì)主要屬于較為基礎(chǔ)性體力勞動(dòng)，不同檔次的崗位積分差距就應(yīng)相對(duì)減少。

4.4 建立有效的考核機(jī)制

考核機(jī)制是績效分配體系的靈魂所在，建立好的績效考核機(jī)制才能分配好績效，充分發(fā)揮績效的激勵(lì)和約束功能。根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，采用360°考核法對(duì)德、能、勤、績、廉5個(gè)維度進(jìn)行模糊考核[3]，同時(shí)梳理流程，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)篩選指標(biāo)進(jìn)行KPI的考核，從更客觀、公平、公正角度建立基于崗位特性、資質(zhì)能力而非身份的績效考核體系，加強(qiáng)員工對(duì)考核工作的認(rèn)可度，推動(dòng)績效考核工作高效運(yùn)行，持續(xù)改進(jìn)[4]。

[1]何雅靜，吳思洋，孫 靜.公立醫(yī)院績效考核方法研究[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2013，32(6)：79-81.

[2]黃 毅，王 倩，尹麗君.公立醫(yī)院行政后勤職能部門績效考核體系的構(gòu)建[J].中國醫(yī)院，2015，19(6)：73-75.

[3]韓霜雪，魏 紅，劉艷亭，等.醫(yī)院臨床科室中層干部績效管理考評(píng)體系的探索[J].中國醫(yī)藥，2014，9(12)：1850-1852.

[4]許大國，羅 芳，羅 杰，等.醫(yī)院綜合績效考核體系的構(gòu)建與實(shí)施[J].中國醫(yī)院管理，2014，34(4)：73-74.

(本文編輯：謝碧鈺)

Practiceandthinkingonperformancedistributionofexecutivelogisticsdepartmentinpublichospitalsbasedonjobclassification

LIU Zhi-jun1，ZHANG Pei-sen1，YANG Fu1，ZHANG Dong-ting1，CHEN Dan2

(1.TheThirdPeople’sHospitalofZigong，ZigongSichuan643020，China； 2.AcupunctureSchoolofAffiliatedHospitalofChenduChineseTraditionalUniversity，ChengduSichuan611173，China)

It introduces three aspects from post management，personal quality and work assessment. Builds a set of dynamic administrative logistics department performance distribution system from post integral，personal integral(include education background integral and working years integral)and assessment integral. At the same time，it discusses practical effect and so as to provide reference significance for performance reform in public hospitals.

performance distribution，post classification，administrative or logistical post，public hospital

R197.3

B

1003-2800(2017)10-0028-04

2017- 06- 02

10.3969/j.issn.1003-2800.2017.10.007

劉治君(1988-)，女，四川自貢人，碩士，經(jīng)濟(jì)師，主要從事人力資源管理與績效管理方面的研究。