神奇的教練式溝通技術

愛問（上海）管理咨詢有限公司合伙人 季益祥

神奇的教練式溝通技術

愛問（上海）管理咨詢有限公司合伙人 季益祥

提起教練，大多數人會馬上想到體育，如網球教練、籃球教練、足球教練等等。事實上，企業教練也確實緣自于體育行業，而教練的概念被引入商界、出現企業教練卻是近30年的事。

關于企業教練的起源，有一個廣為流傳、頗有傳奇色彩的故事。故事的主角是一個叫提摩西·加爾韋（Timothy Gallwey）的美國人，他率先將教練技術引入了企業界。提摩西·加爾韋畢業于哈佛大學，曾服役于美國海軍陸戰隊，退役后成為網球教練。提摩西·加爾韋在1974年出版的名著《身心合一的奇跡力量——網球的內在訣竅》中論述到：“運動員在球場上要與兩個對手對抗，一個是外在的對手，而另一個是更可怕的自己內心的對手，只有戰勝這個內心的對手，運動員的潛力才得以最大發揮。而教練就是支持運動員克服障礙、挖掘潛力、獲得冠軍的角色。”提摩西·加爾韋的教學模式引起了很多大企業的關注，經過30多年的發展，教練技術已經不僅僅是一種嚴格應用在某種特定環境下的教學方式，它還是一種新型的管理方法，一種新型的潛能開發模式，一種新型的上下級關系，一種新型的思維模式，一種新型的成果導向的對話模式。

表1 兩種對話形式的區別

教練式對話究竟是一種什么樣的對話模式呢？教練式對話和傳統的對話有什么不同呢？我們來看看來自滄州分行行長史舉在參加總行主辦的“員工管理能力提升培訓班”之前和屬下某支行李行長的一段對話：

史行長：“李行長，到白縣支行兩個月了，適應了嗎？”

李行長：“正在進入角色，應該說正在由不適應到適應的過程中。”

史行長：“白縣支行經營比較困難，指標完成不好，整體績效收入低，員工積極性不高。你到了之后，應該有深刻體會了吧？”

李行長：“我體會越來越深刻了。”

史行長：“分行黨委派你到白縣支行，就是要讓你及新的領導班子盡快改變白縣支行的落后局面。”

李行長：“我一定盡全力盡快扭轉不利局面。”

史行長：“我想，要想盡快扭轉白縣支行的落后局面，應該從統一領導班子思想，調配好部門和網點負責人，加強績效考核，打造特色亮點業務等方面入手。”

李行長：“史行長說得非常對，我也是這么想的。下一步，我們再把您和分行黨委的要求進一步落實好，確保執行到位。”

史行長：“好的。分行黨委和我相信你，相信白縣支行領導班子，也相信支行全體員工一定會加倍努力工作，盡快扭轉不利局面。還有什么問題嗎？”

李行長：“沒有了。”

史行長：“好的，那今天就到這里吧。有什么困難和建議，隨時電話聯系，也可直接找我，找其他行長。”

李行長：“一定一定。”

這段對話，各位讀者是不是似曾相識啊？領導滔滔不絕，主導了對話的所有內容，下屬頻頻點頭，沒有思考。

培訓結束的時候，史舉在分享自己的學習感受時特別提到了企業管理者學習教練式溝通的必要性，他說：“這次提升班的學習，開拓了我在企業管理方面的視野，提升了我在與下屬溝通時的一些技巧，幫助我更加高效、快速地達到與下屬溝通的效果，讓我在今后的企業管理過程中更加得心應手，我回去之后一定要學以致用。”

史行長說到做到，回到滄州分行立即找李行長重新開始了一段對話。我們看看這段對話和之前的傳統對話有什么不同：

史行長：“李行長，到白縣支行兩個月了，有什么感受？”

李行長：“感受很深刻。”

史行長：“具體說一說。”

李行長：“白縣是我的老家，8年前我交流外地之前，一直在白縣支行工作，應該說，我對白縣支行是比較了解的。但這次回來任職，還是讓我感到十分吃驚。首先是員工隊伍老化，我現在見到的人，和我八年之前見到的，除了年齡增長外，沒有一個新面孔。其次是員工隊伍士氣比較低落，各項指標均居全轄后列，長期吃‘保底’工資，員工收入較低。”

史行長：“還有呢？”

李行長：“還有就是中層干部隊伍老化，工作方法不多，精氣神不足。此外，支行績效考評辦法也有不合理之處，不能很好地調動員工工作積極性。”

史行長：“問題找到了，找準了。下一步，你打算怎么辦？”

李行長：“首先，我要從自身做起，樹立良好的形象。其次，要調整中層干部，不行的就下來，把年輕一點的，想干事、能干事的用起來。第三，修訂完善支行績效考評辦法，突出重點業務，加大獎勵力度，打造個貸、貴金屬、信用卡、電子銀行等亮點業務。”

史行長：“你和你行的目標是什么？”

李行長：“我和我的團隊確定了一個目標，就是給我們半年時間，績效考評由現在的倒數第一，進入全轄前17位，也就是平均一個月前進一個位次。”

史行長：“還有呢？”

李行長：“員工績效收入不再吃‘保底’，力爭達到全轄平均數。員工隊伍士氣得到明顯改觀，同業位次和地位得到有效提升。也就是說，我們要將分行黨委提出的‘樹信心、講方法、贏尊嚴’落到實處，真正做到‘小事見精神、創新促發展、管理出效益’，通過加快大零售業務發展，實現‘穩’，通過加快大公司業務發展，實現‘富’，通過不斷地創新突破，實現‘強’。”

史行長：“很好，我們就從這里著手，分行會全力支持你們。”

李行長：“感謝您和分行的大力支持，我們一定全力以赴，實現目標。”

通過上面的例子，我們可以看到，培訓前后，史行長與下屬之間的對話發生了極大的變化：

幾個重點我提煉一下：

首先，傳統對話中，雙方的談話氛圍是拘謹的，上司對下屬更多的是好為人師、不相信下屬，所以雙方的溝通是單向的，下屬沒有參與感；教練式對話中，雙方的氛圍變得平等，上司對于下屬的態度更多的是支持和對于下屬潛在能力的信任，雙方的溝通是雙向的，下屬參與進來了。

其次，傳統對話中，史行長的提問基本上是封閉的和過去導向的，如“李行長，到白縣支行兩個月了，適應了嗎”，此時的上司承擔了主要的責任，代替下屬去尋找答案和采取行動，下屬只能被動地回答是或者不是；教練式對話中，上司的提問是開放式的和未來導向的，如“你和你行的目標是什么”“下一步，你打算怎么辦”“還有呢”，這時下屬承擔更多的責任，下屬自己去發現問題和解決問題。

如果依照傳統的對話方式發展，未來史行長與下屬之間的關系會變得緊張和疏遠，下屬的成長和發展會十分緩慢；在教練式對話模式下，未來雙方的關系會更加融洽，雙方會更加信賴彼此，這個環境下，上司與下屬之間的溝通會更加高效，下屬自主發現問題、解決問題的能力也會飛速提高。

史行長的精彩案例告訴我們，支持員工解決問題的最好方法就是讓員工自己解決自己的問題。

時至今日，您已經無法回避教練技術這一正在全球大行其道并被證明是卓有成效的管理方式。教練式溝通的方法和策略也已經成為越來越多組織的選擇，他們選擇這一管理模式的目標是一致的，那就是激勵員工更加獨立地開展工作。

根據美國管理協會《教練：成功實踐的全球研究，當前的趨勢和未來的可能性》（2008—2018）報告顯示，超過一半的世界500強公司已經在應用教練技術。《財富》雜志開展了一項調查研究，其中，絕大多數研究對象是財富1000強企業，且被調查者是來自大公司的管理者，調查指出：教練課程參與者所估計的教練價值是公司所付代價的6倍。因此一個18000美元的管理教練課程投資會帶來大約108000美元的價值。

作為一名專業從事企業教練工作的咨詢顧問，我對大量的管理人員從傳統管理者到教練型管理者的角色轉變所經歷的艱辛深有體會。企業的管理人員常常會認為自己是無所不能、無所不曉的，應該有能力和義務解決員工遇到的一切困難，人們對此也的確習以為常。這會在日常管理中引發很多問題，如上司滔滔不絕地灌輸自己的經驗，下屬卻一臉茫然、不知所措；上司時不時把下屬的活攬到身上，下屬卻在一旁看著領導表演；上司不停地在救火，下屬不停來報告險情；上司累得要死，下屬閑得要死。總體而言，上司常常是勞而無功，而下屬卻沒有成長。其實這種情況在家庭里也大量存在，包辦一切的父母往往剝奪了孩子獨立成長的權利，從長遠來看，孩子的競爭力是缺乏的。

怎么辦呢？像史行長一樣學習一下教練式溝通技術吧。你只要掌握基于教練的傾聽、提問、反饋等技術，就可以輕松地打開下屬心扉，啟發下屬思考，讓下屬發自內心地付諸行動，推動下屬實現從不愿意到愿意、從不會到會的轉變，既激發了下屬的意愿又提升了下屬的能力，從而更好地達成組織績效。

最后，我以史行長最欣賞的前通用電氣董事長兼CEO——杰克·韋爾奇的一段話結束此文：“在你成為領導者之前，成功的概念只局限于你自己，是你在職權范圍之內所表現出來的業績、貢獻度和問題解決能力等。但是，在你成為領導者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領導者的成功指的不是你在做什么，而是你領導的團隊能取得什么樣的成果。”