績效考核取向及其影響效果的實證研究

林鑾珠

（海南大學，海南 海口 570228）

績效考核取向及其影響效果的實證研究

林鑾珠

（海南大學，海南 海口 570228）

績效考核分為發展型與評估型兩種取向。本文以?？谑衅髽I員工為樣本，探討了不同人口統計特征的員工對兩種績效考核取向的直接反應和間接反應的差異。研究發現，考核公平感對員工的組織敬業度與任務績效的影響大于考核滿意度。工齡6－10年的員工的知識共享行為更突出。外企員工對于評估型考核的滿意度更高，而國企員工的組織敬業度更高。高管、技術類崗位和營銷類崗位的員工，對評估型考核的滿意度更高，對組織的忠誠度也更高。

發展型考核；評估型考核；公平感；滿意度

目前企業績效考核可分為兩種取向：一是通過評估員工的行為表現，判斷員工的優劣排序，來決定員工的聘任、晉升、加薪等獎懲措施。二是通過評估反饋員工績效表現和優缺點，為員工找到改善業績、發掘潛力的空間。作為管理和激勵員工的有效工具，這兩種績效考核取向會對員工的工作態度、行為和結果帶來什么影響，值得深入地探討。本文以公平理論與社會交換理論為依托，探討不同人口統計特征的員工對兩種績效考核取向的直接反應（績效考核公平感和滿意度）和間接反應（組織敬業度、知識共享行為和任務績效）的差異，進而提高績效考核的有效性。

一、文獻綜述

自從Meyer等人于1965年首次提出績效考核的“雙重本質”以來，績效考核可分為發展型（Developmental）和評估型（Evaluative）兩種考核取向就成為學界的共識[1]。Collins和Smith（2002）認為發展考核，有利于形成信任和合作的組織氛圍，并提高團隊的工作績效[2]。而評估型考核易引發員工對團隊合作抵觸的負面情緒。

績效考核公平是組織公平的重要組成部分，主要體現為分配公平、程序公平和互動公平三方面。Adams（1965）強調報酬數量分配的公平性[3]。而Masterson等（2000）通過實證研究發現，互動公平與工作績效顯著相關[4]。在此基礎上，Boswell和Boudreau（2002）研究表明績效考核滿意度與考核過程公正性、分配公平性有顯著的正相關關系[5]。

霍曼斯的社會交換理論認為，個體依據在社會交往中獲得的收益和付出的代價來決定自身的行為。在相互依賴的互惠行為中，雙方都有付出的義務[6]。公平的組織政策、和諧的人際關系和良好的工作條件等，能促使員工用加倍的工作熱情和組織承諾來回報組織。因此績效考核結果的公平與滿意判斷，極大影響著員工的工作敬業度。隨著技術變革和市場競爭的白熱化，團隊合作和知識共享已成為組織獲取競爭優勢的重要手段。而由于信息的非對稱性，知識創造和共享行為無法進行有效監督和控制。因此知識共享行為與績效考核的方式和結果密切相關。

二、研究方法

1．調查樣本

筆者通過MBA班學員和海南省人力資源開發局的關系，對海口市十多家代表型企業進行抽樣調查。共發放調查問卷180份，回收有效問卷119份，有效回收率為66．11%。其中男性63人，女性56人；大專及以下21人，本科75人，研究生23人；國企58人，民企57人，外企4人；工齡3年以下24人，4－5年有48人，6－10年有33人，11年以上13人；普通職員43人，基層管理者27人，中層管理者24人，高管4人，技術崗位17人，營銷崗位4人。月收入3500元以下17人，3501－5000元為42人，5001－10000元為51人，10000元以上為9人。

2．研究工具

本量表主要借鑒文鵬、廖建橋（2010）設計的績效考核目的量表[7]，主要包括前因變量、中介變量、結果變量和控制變量四部分。

①前因變量：根據績效考核目的取向，分為“發展型績效考核”和“評估型績效考核”兩個因子。其中“發展型績效考核”包括四個題項（有助于識別自身培訓需求；識別自身的優勢劣勢；提供清晰的個人發展目標；單位能提供績效考核的結果反饋）；“評估型績效考核”包括四個題項（決定薪酬水平的高低；與晉升有很強的聯系；是對過去績效的評估；是判斷誰優誰劣的依據）。

②中介變量：根據員工對績效考核的直接反應，分為“績效考核公平感”和“績效考核滿意度”。其中“績效考核公平感”包括四個題項（所得的報酬是合理的；所得的報酬反映了對組織的貢獻；報酬分配的程序和標準是公平的；績效考核程序和標準是公平的）；“績效考核滿意度”包括四個題項（我對績效考核結果是滿意的；我的工作目標是清晰的；我知道評價我績效的標準；績效考核是圍繞我的工作核心內容開展的）。

③結果變量：根據員工對績效考核的間接反應，分為“組織敬業度”、“知識共享行為”和“任務績效”。其中“組織敬業度”包括四個題項（很自豪能成為單位的一員；喜歡現在的工作；與單位同事相處得很愉快；工作時很少因為其他事情分心）；“知識共享行為”包括三個題項（學到新知識時會主動告訴同事；會與同事共享掌握的信息、知識或經驗；對難以口頭描述的事情會親自示范）；“任務績效”包括三個題項（我的工作任務數量高于單位平均值；我的工作質量高于單位的平均值；我的工作效率高于單位的平均值）。

④控制變量：主要包括性別、學歷、企業性質、崗位類別、所在單位工齡和月收入等。

3．分析方法

本研究采用SPSS17．0統計軟件包進行Pearson相關分析、t檢驗、方差分析以及多元逐步回歸分析等。

三、研究結果

1．信度和效度檢驗

如表1所示，每個量表Cronbachα系數均在0．65以上，表明各量表內部一致性較高。

由于本研究采用的是成熟量表，并且通過主成分分析法進行因素提取到7個因子，累計解釋總體方差變異為73．76%，說明本量表所測量的內容較為集中，內容效度可以得到保證。

2．獨立樣本T檢驗和單因素方差分析

表2 不同類型員工績效考核取向及其影響效果差異的總體分析

如表2所示，獨立樣本t檢驗結果表明，男性員工對于發展型考核、評估型考核、考核滿意度、考核公平感和任務績效的感受更強烈。受社會習俗男女分工不同，男性員工往往成就動機更強、投入工作的時間精力程度更高，在經濟組織中占有的社會資源更多，因而對績效考核公平感與滿意度感受更清晰。

而運用單因素方差分析進行差異檢驗結果表明，教育水平差異顯著影響知識共享行為，本科、大專及以下學歷的員工對于知識共享行為的認可度顯著高于研究生。不同企業性質的員工在績效考核目的及直接反應存在差異，外企的員工對于評估型考核的感受顯著高于民企，而國企員工的敬業度顯著高于民企。不同工齡的員工在知識共享行為存在顯著差異，工作6－10年的員工對于知識共享行為的反應顯著高于4－5年組員工。

研究發現，不同崗位員工在績效考核目的、直接反應及間接反應均存在顯著差異。高層管理者對于評估型考核的反應顯著強于中層、基層和普通職員，技術類和營銷類崗位的反應也強于普通職員。技術類和營銷類崗位對于績效考核滿意度的反應顯著高于普通職員。高層管理者對于組織敬業度的反應顯著高于基層管理者；技術類崗位顯著高于基層和中層管理者。高層管理者對于任務績效的反應顯著高于基層管理者和普通職員。

研究發現，不同月收入的員工在績效考核目的、直接反應及間接反應均存在顯著差異。月收入萬元以上組員工對于評估型考核、績效考核滿意度與組織敬業度的反應顯著強于其他收入組員工。

3．相關分析

表3 不同績效考核導向及其影響效果的相關分析

如表3所示，發展型考核與考核公平感、考核滿意度呈顯著正相關關系，評估型考核與考核公平感、考核滿意度呈顯著正相關關系；其中發展型考核對員工考核公平感與滿意度的知覺影響更大。考核公平感與組織敬業度、知識共享行為、任務績效呈顯著正相關，考核滿意度與敬業度、知識共享行為、任務績效呈顯著正相關關系。從分析結果還可以看出，考核公平感對組織敬業度與任務績效的影響大于考核滿意度。

4．回歸分析

由表4可知，以發展型考核、評估型考核、考核公平感、考核滿意度作為自變量，以敬業度作為因變量進行回歸分析，四個預測變量的回歸系數均未達到顯著水平。以發展型考核、評估型考核、考核公平感、考核滿意度作為自變量，以知識共享行為作為因變量進行回歸分析，只有考核公平感的回歸系數達到顯著水平（t＝2．845，p＜0．01），表明考核公平感可以作為解釋變量來解釋知識共享行為，從而證明考核公平感對知識共享行為有正向預測作用。以發展型考核、評估型考核、考核公平感、考核滿意度作為自變量，以任務績效作為因變量進行回歸分析，只有考核滿意度的回歸系數達到顯著水平（t＝2．618，p＜0．01），表明考核滿意度可以作為解釋變量來解釋任務績效，從而證明考核滿意度對任務績效有正向預測作用。

表4 不同績效考核導向對員工間接反應的回歸分析

四、結論與討論

1．研究發現，發展型考核和評估型考核對員工的考核公平感、考核滿意度都有顯著正相關的影響關系。因此組織在實施績效考核時對評估導向和發展導向應做到兩者兼顧，以提高員工對績效考核的正面反應及提升員工的工作結果。

2．研究發現，考核公平感對員工組織敬業度與任務績效的影響大于考核滿意度。因此組織在實施績效考核時應從分配公平、程序公平和互動公平三方面保證員工的公平感，進而提升員工對組織的認可度和忠誠度。

3．研究發現，考核公平感對知識共享行為有正向預測作用，而且工齡6－10年的員工對于知識共享行為的反應顯著高于4－5年員工。可見只要組織能夠打造公平、公正、互信的文化氛圍，隨著工作年限延長，對組織和同事的認可度提高，互幫互助、知識共享等組織公民行為更容易出現。

4．研究發現，外企員工對于評估型考核的滿意度顯著高于民企，而國企員工敬業度顯著高于民企。因為外企更注重制度化管理，職務分工明確，強調競爭性和公平性，工作評定、工資等級確定、獎金發放、職務晉升等都與績效相掛鉤，因而員工對評估型考核感受更清晰。而國有企業主要依靠行政權力來管理員工，通過企業文化建設來增強企業凝聚力和向心力，績效考核重在態度和行為，薪資分配和職位晉升主要依靠資歷和經驗，因而國企員工敬業度更高。

5．研究發現，不同人口統計特征的員工對不同績效考核導向及間接反應存在差異。高層管理者、技術類崗位和營銷類崗位的員工，對評估型考核的滿意度更高，對組織的忠誠度也更高?？梢钥闯錾鲜龉ぷ鲘徫欢季哂泄ぷ髂繕嗣魑蝿湛冃Ц菀卓己?，收入與努力付出成正比的共同特點。因此組織在進行績效考核時，要確?？己私Y果與員工的獎金、晉升等經濟利益直接掛鉤，才能有效激發員工們的工作動機，進而增強他們對組織的認同度和忠誠度。

[1]MEYER H．H．，KAY E．，FRENCH J．R．P．，JR．Split Roles in Performance Appraisal[J]．Harvard Business Review，1965，43（1）：123－129．

[2]COLLINS，C J．，SMITH，K．G．Knowledge Exchange and Combination：The Role of Human Resource Practices in the Performance of High—Technology Firms[J]．Academy of Management Journal，2006，49（3）：544－560．

[3]ADAMS，J．S．Inequity and Social Exchange．In：L．Berkowitz（Ed）．Advances in Experimental Social Psychology[M]．New York：Academic Press，1965．267－299．

[4]MASTERSON，S．S．，LEWIS，K．，GOLDMAN，B．M．，＆ TAYLOR，M．S．Integrating Justice and Social Exchange：The Differing Effects of Fair Procedures and Treatment on Work Relationships[J]．Academy of Management Journal，2000，43（4）：738－748．

[5]BOSWELL W．R．，BOUDREAU J．W．Separating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses[J]．Journal of Business ＆ Psychology，2002，16（3）：391－412．

[6]BLAU，P．M．Potlach，Power，and Social Structure．（Book Reviews：Exchange and Power in Social Life）[J]．Science，1965，147（3654）：137－138．

[7]文鵬，廖建橋．不同類型績效考核對員工考核反應的差異性影響——考核目的視角下的研究[J]．南開管理評論，2010，13（2）：142－150．

J91

A

1002－3240（2017）03－0076－04

2017-01-20

海南大學2017年度教育教學重點課題“島嶼型區域經濟背景下的管理類應用型人才培養模式研究”（hdjy1727）；國家自然科學基金項目“區域經濟收斂的FDI傳導機制研究：基于技術擴散路徑”（71163011）資助

林鑾珠（1972－），女，廣東潮州人，海南大學人力資源管理系副教授，管理學碩士，主要從事人力資源管理方向研究。

［責任編校：唐 鑫］