對建筑公司財務集中管理模式利弊分析

劉亞沙

摘要：作為“集權型管理模式”之一的財務集中管理符合我國社會經濟的發展需要，促進了企業集團內部資金的流通，有利于實現其良好運作。但這種財務管理模式在發揮對企業管理巨大作用的同時，也存在著一定的不足，有待于進行深入探討與完善。文章結合理論知識與實際工作經驗，通過對目前建筑公司財務集中管理的利弊分析，提出了一些針對性的改進措施，旨在為建筑公司財務管理水平的提升提供參考。

關鍵詞：建筑行業；財務管理；集權管理

一、建筑行業的業務特點

（一）工程建設、風險管理體制不夠完善

我國目前建設規模巨大，建設的復雜程度也遠超過以往，在工程建設管理體制上還存在不少問題，主要表現在：現代市場體系發育不成熟，國有建筑業企業改革不到位，建筑業資源、能源耗費大，技術進步緩慢，國際競爭力不強，政府投資項目建設的市場化程度不高，政府工程建設監管體制有待于進一步完善，加上市場各方主體不成熟、行為不規范，工程風險大大增加。

（二）建筑行業公司的業務普遍存在區域分布廣的情況

建筑集團公司業務往往承接工程種類多，涉及區域廣，經營和管理風險較大。集團公司通過建立子公司、區域公司和下屬公司等模式進行工程建設和管理，這也對建筑集團公司在整個財務管理方面提出了一定的要求。

（三）資產負債率較高

目前，建筑行業資產負債率普遍偏高，資產負債率平均水平在80%左右。企業資產負債率偏高有其特殊的行業背景，主要是建筑業企業工程建設所需資金投入大、項目周期長、工程款支付進度慢等現象造成企業資金投入和收益之間存在時間差。

二、建筑集團公司財務集中管理模式情況

（一）財務決策權的集中

財務集中管理的重要體現是決策權的集中，在建筑集團公司中，類似于經營支付以及原料采購等方面的決策權都由集團總部掌握。

（二）資金集中管理

集團公司對子公司實行會計委派制度，各附屬公司的會計人員需要服從集團總部的統一管理。同時，集團公司成立了唯一且權威的結算中心，對集團企業的一切資金流動進行統一管理與結算。集團資金的統一管理也是財務集中管理的關鍵所在。

（三）財務核算體系的統一和集中

建筑集團公司對各子公司和下屬公司在財務核算上實行統一制度和規范標準，核算辦法統一化，科目建立集中化。并進行實時監督，及時全面收集各子公司和下屬公司的財務數據和資料信息。

三、建筑公司財務集中管理模式的優點

（一）有利于控制經營風險

建筑公司業務涉及區域廣，工程種類多，在經營過程需要面臨多方面的風險，一般情況下風險可能會包括政策制度方面、市場環境方面、法律規范層面以及財務管理方面等。在財務集中管理模式下，建筑公司在集團管理、人力資源以及其他專業方面都具有傳統管理模式下沒有的優勢，對集團下屬企業經營風險的掌控能力有了很大的提升，為各子公司在經營行為的規范性與效率性提供了資源保障。建筑公司對各業務區域及分部進行財務集中管理模式突出了一定的優勢，這一優勢尤其體現在對企業財務風險的控制上：財務集中管理進一步明確了財務管理的職能，有利于對企業集團的財務狀況進行有效的監督管理。比如通過公司統一委派會計，并借助于全面預算、統一核算等途徑，將對資金流向與支出的控制貫穿于業務運行的全過程，在財務問題發生之前及時采取措施進行補救，進而確保子公司的開支與投資的良性運作，切斷貪腐現象的根源；此外，財務集中管理模式下，建筑集團能在一定程度上對附屬子公司的投資、負債規模進行監督和控制，有利于控制集團的財務風險。

（二）有利于控制成本預算，及時跟蹤管理

建筑公司通過財務集中管理，有利于節約成本，最大化實現資本的價值。一方面，財務集中管理模式執行全面預算管理，有利于建筑公司對子公司執行預算的過程和管理進行監督，避免產生預算之外的成本性支出，進而在預算環節上實現對成本的控制，及時發現和糾正管理上存在的問題；另一方面，財務集中管理下的統一結算和集中核算等財務審核方式，有利于將成本控制工作先于資金發生之前完成，實現對公司成本支出的直接性控制，這樣一來，科目核算錯誤、成本費用不合理分配等與成本預算相關的亂象也能得到有效的制止。

（三）有利于優化資源配置

建筑公司采取財務集中管理模式后，集團可以根據自身的發展需要，將資金重點放到相關項目上來，有利于規避由于投資項目過多或者在某個項目重復投資而導致的資金浪費。除此之外，企業能在集團內部進行資源的調動，有利于防止附屬子公司形成各自為政的局面。

四、建筑公司財務集中管理模式的弊端

（一）難以調動附屬公司的積極性

雖然財務集中管理下，建筑公司能對財務資金進行更好地管理，提高資金的利用率。但同時也會產生一定的負面影響。比如，在財務集中管理下，集團總部將各個附屬子公司的絕對財權集中起來，削弱了附屬公司的自主性。這樣一來，子公司的財權被削弱了，其能夠自主支配的資源也相對變少了，對子公司的經營活動產生了一定的約束性影響，子公司在面對有關決策時也變得更加保守，不利于調動子公司的積極性。

（二）管理成本增加

這種集中管理的制度下，也有可能會導致管理成本的增加。為了審核各附屬子公司上交的財務業務，企業集團需要設立新的財務管理中心來承擔這一新增的工作量，這就需要在財務管理方面調用更多的人力資源，在人力方面增加了集團的管理成本。同時，集團實行統一財務管理后，各附屬子公司由于積極性的減小，會過分依賴企業集團，很多事項會首先想到上報集團財務中心，而不是嘗試努力解決，這也會增加集團公司管理的內容，占用集團管理資源，最終造成建筑公司不必要的管理成本增加。

（三）易導致子公司財務管理欠缺endprint

在建筑公司財務集中管理的具體運行過程中，由于職責的減弱和工作量的減少，附屬子公司通常只會保留報賬員職位來處理與遞交報銷單據，對于其他的基礎財務管理不予重視，這會降低其財務管理的效率，難以達到具體問題具體處理的效果。

五、促進建筑公司財務管理的對策

（一）財務集中管理方式并舉

建筑公司應該根據自身的業務特點，將現行的資金集中管理、會計核算統一化、預算管理全面化、統一委派財務人員等多種管理方式并舉使用，做到揚長避短，充分挖掘財務集中管理的閃光點。同時，健全的內部控制制度對財務管理具有重要意義，尤其是管理和規范子公司運行秩序的方面，建筑公司應該基于財務集中管理模式的特點，不斷完善企業的內部控制制度，加強對企業各級部門的管理。

（二）權責明確化

如前文所述，財務集中管理模式下，企業集團的絕對財權被上交到集團總部，因此在運行中會產生附屬子公司經營積極性受阻的不良影響。針對這一弊端，有研究者提出應該執行權責明確的授權管理。這種授權管理是指，集團公司掌握大部分財權的同時，也要下放一定的管理權限，同時需要明確附屬公司的職責，賦予其一定自主管理空間的同時增強其責任意識，提高子公司管理人員自主思考與管理的積極性。

（三）控制人力成本

由于需要進行統一的財務管理，集團公司的人力成本增加。因此，為了合理控制人力成本，建筑公司應該從以下幾個方面著手：首先，集團總部的會計人員要做到精簡化管理，重視會計人員的綜合業務素質能力培訓與考核，確保其在初級基礎業務以及財務分析等多個層面的業務水平，利用好財務集中管理下統一核算模式帶來的規模效應，以此控制好集團的人力規模。其次，與集團總部的舉措相呼應，子公司在財務集中管理下的業務量變小，其會計人員也要相應進行削減，同時要開展相關培訓促進會計人員的角色轉變，使其快速適應由記賬員向財務管理員轉變的過渡時期，進而更好地完成財務管理以及與集團總部的財務對接工作。

六、結語

總之，我國建筑公司需要跟上社會經濟發展的趨勢，不斷完善財務管理制度，切實發揮財務集中管理模式的優勢，同時要深入認識財務管理過程中存在的問題，根據實際發展需要，積極創新財務管理模式，促進建筑行業財務管理工作的科學化與靈活化。

參考文獻：

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[3]趙靜.淺談集團企業財務的集中管理模式[J].財經界，2016（22）.

（作者單位：貴州習水生態文化旅游投資有限責任公司）endprint