基于工作搶單積分機制下的內(nèi)部人力資源共享構(gòu)建

劉盛梅+喻延

【摘 要】論文通過分析現(xiàn)有績效管理模式下人力資源的特性，借鑒“滴滴打車”思維，突破傳統(tǒng)“四定”模式，通過創(chuàng)建工作積分機制，鼓勵員工個人搶單、共同搶單，以單項工作為載體跨地區(qū)、跨部門、跨專業(yè) “臨時流動”工作，創(chuàng)建“事在人聚、事完人散”的動態(tài)作戰(zhàn)小單元，豐富企業(yè)組織構(gòu)架，激發(fā)人的內(nèi)生活力，推進人力資源有效共享，以最大限度地實現(xiàn)員工個人價值和企業(yè)經(jīng)濟利益作為重點進行探索研究。

【Abstract】This paper analyzes the characteristics of the existing human resources performance management mode， drawing lessons from the “DiDi Taxi”， breaks the traditional "Four Fixed" mode， by constructing the work integral mechanism， encourages employees to grab the business and grab business together， taking the single task as the carrier， to work temporality and mobility crossing the regions， departments and majors， to create the dynamic combat unit of “people in or out with the businesses”， and to enrich the organizational structure of enterprise， stimulate endogenous vitality， promote human resources sharing， to maximize the value of individual employees and the enterprise economic benefits as the focus of research.

【關(guān)鍵詞】工作搶單；積分；薪酬；人力資源

【Keywords】business competition； integration； salary； human resources

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）10-0021-04

1 引言

人力資源管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要一環(huán)，關(guān)系到企業(yè)員工的工資福利、 晉升與發(fā)展等切身利益， 涉及企業(yè)的人才培養(yǎng)、 激勵進步、 科技創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，共享經(jīng)濟的理念和模式已經(jīng)悄然進入了人們的日常活動，作為生產(chǎn)要素的重要組成部分——勞動力，必將在實現(xiàn)共享的基礎(chǔ)上為企業(yè)的發(fā)展提供強大的動力，為自我價值的提升創(chuàng)造更大機會。那么，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建工作搶單積分機制，建立公平公正、適度競爭、正向激勵的績效管理體系，推動企業(yè)內(nèi)部人力資源有效共享具有一定的現(xiàn)實意義。

2 現(xiàn)有績效管理模式下的企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

2.1 人力資源管理的起源

人力資源由John.R.Commons于1919年在《產(chǎn)業(yè)信譽》中首次提到，隨著20世紀對人力資源管理（Human Resource Management）的不斷深化研究，形成了人力資源管理的概念，即是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動的總和。人力資源管理是形成人與物之間最佳配比，達到企業(yè)與勞動力擁有者的雙贏局面。

2.2 當前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

我國自改革開放以來逐步探索了獎勤罰懶、三項制度改革、實行全員勞動合同制度、建立社會保障體制、實施“下崗分流”再就業(yè)工程等措施，對人力資源管理起到了積極推動作用。特別是2007年以來，隨著國有企業(yè)的改革力度不斷增大，建立了以“分類管理、科學設(shè)崗、明確職責、嚴格考核、落實報酬”為核心的定崗、定員、定責、定薪 “四定”人力資源管理模式，實現(xiàn)了人事用工和收入分配的雙向改革，有效改進國有企業(yè)人力資源管理的雙軌制問題，維護勞動關(guān)系和諧和穩(wěn)定。但傳統(tǒng)的人力資源管理存在的問題仍然不容樂觀。一是傳統(tǒng)四定管理，雖然實現(xiàn)了不同身份員工組織、福利、薪酬“三個接軌”，但依然存在“定”的方式固化，助長部門壁壘，人員低效等問題；二是傳統(tǒng)績效考評方式，無論是目標管理法、360度考核法、還是平衡計分卡法，都是以組織為主體，員工沒有自我驅(qū)動的意識，自主發(fā)展的愿景不強；三是薪酬制度單一，激勵缺失，單一薪酬制看似十分明確易懂，執(zhí)行簡易且具某種程度的公平性，但這種形式上的公平并不能代替組織公平，缺乏真正的合理性，不能充分挖掘員工最大潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。四是個人職業(yè)通道狹窄，不利于員工的成長，員工的職業(yè)發(fā)展無法實現(xiàn)自我管理，企業(yè)提供員工的成長發(fā)展空間受限。

3 創(chuàng)新工作搶單積分績效管理機制

3.1 工作搶單積分績效管理機制的描述

工作搶單積分管理機制是基于原有的價值創(chuàng)造承擔者、增值者和管理者由企業(yè)主體轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工主體，以“搶單接單”方式激勵企業(yè)員工在組織內(nèi)部自主“經(jīng)營”積分，有效發(fā)揮員工的主觀能動性。

工作搶單借鑒“滴滴出行”理念，將工作任務(wù)采取訂單的方式通過平臺發(fā)布，員工可以在平臺上自主爭搶訂單，體現(xiàn)工作項目的爭搶制；“積分管理”是指員工的工作狀態(tài)通過積分方式體現(xiàn)，以積分多少證明員工自我價值，以積分多少衡量員工工作業(yè)績，以積分多少兌現(xiàn)員工薪酬收入，體現(xiàn)員工的自我增值及自主經(jīng)營的特征。

3.2 工作搶單積分制管理下的薪酬分配模式

在工作搶單積分制下建立起薪酬分配模式，保障員工收入，引入KPI指標（Key Process Indication），劃分五大薪酬：基本薪酬、目標薪酬、個人考核薪酬、單項工作薪酬、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)及好人好事好作風薪酬。

①基本薪酬：為企業(yè)年度發(fā)展目標，與每月崗位績效基數(shù)掛鉤，實行按月發(fā)放、年終核算的方式，根據(jù)企業(yè)年終目標實現(xiàn)情況，可進行浮動調(diào)整。

②目標薪酬：為部門目標完成情況，制定KPI指標，并賦予相應(yīng)標準積分，根據(jù)指標實際完成情況，核定目標積分，測算目標薪酬。

③個人考核薪酬：將部門職責細化到每一個崗位，各崗位員工根據(jù)自己的工作職責，主動申報工作計劃，提交上級評審（核定計劃積分分值含工作量、工作難易程度、工作價值），并按完成情況進行考核評分。在工作搶單機制下，形成工作計劃多報多得、少報少得、不報不得，個人考核積分完成情況越好，積分越高。通過組織上事先制定好積分薪酬標準，按月兌現(xiàn)員工個人薪酬，形成員工有積分就有薪酬，無積分則無薪酬，員工積分越高，收入越高。

④單項工作薪酬：員工可以自行申報本人崗位職責以外的工作項目或主動爭搶組織發(fā)布的一些工作項目而獲得單項工作積分，組織上以月度作為統(tǒng)計時段，根據(jù)單項工作完成情況，獲取積分，兌現(xiàn)單項工作薪酬，完成得越好，兌換越多，完成得越快，兌換越早。

⑤創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)及好人好事好作風薪酬

創(chuàng)新薪酬：以個人或團體為主體，針對各種創(chuàng)新，通過對創(chuàng)新成果及影響力（價值）進行評審，核定創(chuàng)新工作積分，團隊成員按照自己在項目中的角色（主要牽頭人、骨干人員、保障人員）獲得積分，按月兌現(xiàn)。

創(chuàng)優(yōu)薪酬：組織上對各部門在工作上的進步以及在各類競評類項目或活動上的獲獎情況，以發(fā)放“小紅旗”的方式予以肯定，年終按照標準比例折合成一定積分兌現(xiàn)薪酬。同時，根據(jù)制定個人創(chuàng)優(yōu)積分規(guī)則，對參與各類活動的員工，根據(jù)參與情況及獲獎情況予以積分兌換薪酬。

好人好事好作風薪酬：對員工好人好事好作風，予以積分，年底根據(jù)標準一并兌現(xiàn)，形成正向激勵。

以劃分的五個薪酬建立發(fā)放的標準，形成“6211+”薪酬分配體系，即基本薪酬為60%、目標薪酬為20%、個人考評薪酬為10%、單項工作薪酬為10%，創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)及好人好事好作風薪酬為附加薪酬（可根據(jù)實際情況適時調(diào)整）。

3.3 單項工作搶單積分模式

單項工作搶單積分制模式主要分為兩種，一種為員工或團隊（根據(jù)項目情況自主創(chuàng)建）主動申報工作項目，一種為組織發(fā)布工作項目由員工或團隊主動爭搶。員工或團隊主動申報工作項目流程為主動填寫立項申請表、初審、審核積分、立項、過程考察、考評驗收 、獲得積分、按月兌換積分薪酬。組織發(fā)布工作項目流程為發(fā)布工作立項、績效委員會核對積分、發(fā)布項目、個人或團隊報名爭搶、委員會確定搶單人或團隊、過程考察、考評驗收、獲得積分、按月度兌換積分薪酬。（圖1）

4 企業(yè)內(nèi)部人力資源八大共享的具體體現(xiàn)

在企業(yè)中實行工作搶單積分管理，營造“搶”的競爭氛圍，通過將工作計劃項目化、公開化、平臺化，不斷激發(fā)員工去思考“組織要什么？我能干什么？”的問題，強化自我暗示，鼓勵員工獲取更多“干事”機會，獲得更多展示自我價值的平臺。大力培養(yǎng)員工自主經(jīng)營的“創(chuàng)客”思維習慣，促進組織目標與個人能力、個人目標的有機結(jié)合，充分體現(xiàn)組織對員工“自我管理”的思想境界和目標追求，減少企業(yè)內(nèi)部人力資源的閑置浪費，推進人力資源的有效共享。

4.1 突破“四定”局限，實現(xiàn)數(shù)量共享

傳統(tǒng)的績效管理對部門實行目標考核，對員工實行崗位考核，機械呆板，不利于企業(yè)對瞬息萬變的市場變化做出快速響應(yīng)。受“四定”框架制約，容易滋生部門本位主義，管理權(quán)利也容易部門化，員工更多以“部門人”存在，只能“在哪座山唱哪首歌”。當有新工作任務(wù)時，部門會習慣性地提出“加編制、增加人”的要求，人力資源部門如果同意增加人，會造成人員越來越多，企業(yè)將不堪重負；如果不增加人，當任務(wù)完成不好時，部門會把責任推卸給人力資源部門，造成內(nèi)部管理效率的消耗，降低組織效率。當新任務(wù)職責歸屬模糊時，各部門更會有“正當”理由推卸，讓管理者左右為難。實行工作搶單積分制績效管理后，不同部門員工可以自主選擇加入某一個（或多個）工作項目團隊，通過爭搶單項工作積分獲得更多的報酬，并得到組織的認可，員工“搶單”所得的積分會被計入本人所在部門績效積分，會消除部門管理者對下屬“不務(wù)正業(yè)”進行干擾的阻力，通過推倒“部門墻”，科學整合人力資源，實現(xiàn)新工作不講條件有人干，職責模糊工作不論歸屬主動干，需要協(xié)調(diào)工作不分部門搶著干的格局。工作搶單積分制績效管理將突破“四定”管理局限，允許在已經(jīng)設(shè)置的部門之外，有若干“團隊”存在，使企業(yè)的作戰(zhàn)單元更加豐富、靈活、機動、高效。在這種情況下，員工既是“部門人”，又非“部門人”，同一個員工可以被多單位、多部門“共享”，在總體人數(shù)不變的情況下，實現(xiàn)各部門員工數(shù)量的“動態(tài)增長”。例如：某集團公司審計科按編制需要配8個人，現(xiàn)在由于種種原因只有4個人到崗，缺編4人。在工作項目搶單機制下，缺編人員可以暫時不必完全到位，如果有審計任務(wù)，審計科可從下級分公司抽調(diào)專業(yè)人員參與工作項目，參與者可以分享該工作項目積分，并領(lǐng)取相應(yīng)薪酬；派出單位由于輸送了人才，也可以獲得相應(yīng)的積分。這樣能在很大程度上解決企業(yè)內(nèi)部編制既多又少、工作有多有少、人員時多時少的矛盾沖突，有效平衡“人”與“事”合理匹配，實現(xiàn)人力資源價值的最大化。

4.2 允許“自由組合”，實現(xiàn)專業(yè)共享

隨著市場競爭的加劇，新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)將對企業(yè)的綜合能力提出新要求，企業(yè)想快速解決轉(zhuǎn)型的困難、突破發(fā)展中的瓶頸，不能光靠單一部門或簡單將若干部門捆綁到一起。而工作搶單積分制績效管理鼓勵員工“自由組合+跨界合作”，可以在用工作項目吸引不同類型、不同專業(yè)、不同領(lǐng)域、不同層次類人才一起“共事”，形成思想、知識、專業(yè)、技術(shù)的相互滲透和自動集成，彌補個體的短板“地漏”，使人才的強項更強，充分發(fā)揮“工匠”、“專才”獨有的價值效應(yīng)，不斷挖掘人才的專業(yè)潛力，實現(xiàn)專業(yè)的優(yōu)勢、優(yōu)質(zhì)、科學的最大共享。

4.3 完善個人積分，實現(xiàn)特長共享

在企業(yè)內(nèi)部，員工特長不僅是工作中的一技之長，還包括員工的業(yè)余愛好和興趣嗜好，它屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)和特殊資源，在企業(yè)往往被閑置。在工作搶單積分制績效管理體系中，通過建立《員工個人行為積分規(guī)則》，員工參與文藝活動有積分，參加體育競賽有積分，參加業(yè)務(wù)技能比武有積分，獲得各類獎項另加積分，員工的個人積分一并計入部門總積分，提高員工本人及所在部門的參與度，支持開展各類積極、健康、豐富的組織活動，有利于形成生動、活潑、穩(wěn)定、和諧的企業(yè)文化，使員工的特長價值得以“兌現(xiàn)”，實現(xiàn)特長的充分共享。

4.4 搭建交流平臺，實現(xiàn)情感文化共享

人力資源管理中情感管理在現(xiàn)代快節(jié)奏、高壓力的職業(yè)環(huán)境中顯得越來越重要。企業(yè)內(nèi)部以積分進行排位，擯棄“論資排輩”的陳舊管理，員工狀態(tài)以“數(shù)字化”業(yè)績來衡量，這就能為渴望成長，希望承擔更大責任的員工提供干事平臺，是對優(yōu)秀人才的最佳獎賞，是員工情感管理的最好方式。實行工作搶單積分制績效管理，可以跨單位、跨部門、跨行政層級、跨領(lǐng)域組建作戰(zhàn)單元，搭建內(nèi)涵豐富的交流溝通平臺。一方面員工在參與工作中，可以以一種更加自由開放的心態(tài)，分享思想，相互學習，相互了解，相互理解，減少員工之間，部門之間的誤解和隔閡，有利于在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極和諧的人際關(guān)系；同時，上下級之間的密切溝通有助于各類型員工表達自己的意見、建議和情緒，滿足員工的交往需要和尊重，有助于提高員工的忠誠度與凝聚力，從而實現(xiàn)企業(yè)用情感留人。另一方面由于項目成員來自四面八方，不同工作經(jīng)歷，不同家庭、教育背景，不同專業(yè)特點，不同地域風俗，會呈現(xiàn)出現(xiàn)價值觀相互的沖突和不斷碰撞，各種優(yōu)秀文化會在新的環(huán)境里潛移默化、互相影響、相互感染、互為滲透，將更加有利于形成開放、包容、多元、共存的共享文化，助推企業(yè)文化的繁榮發(fā)展，增強企業(yè)軟實力。

4.5 崇尚干事導(dǎo)向，實現(xiàn)作風共享

作風是人們在學習、工作和生活中一貫表現(xiàn)的態(tài)度和行為。工作風氣是企業(yè)的精氣神。搶單積分制績效考評模式始終體現(xiàn)一個“搶”字，其實質(zhì)是崇尚干事、鼓勵擔當，核心是引導(dǎo)職工想作為、爭作為、有作為，激勵職工多干事、多得分。員工在自建的各個團隊內(nèi)，會朝著“完成工作項目”這個目標一起努力，員工之間不同的作風就會在團隊中展現(xiàn)出來，由于積分的激勵，會形成員工之間的相互模仿、互相激勵、相互競爭，有助于培養(yǎng)員工勇于攻堅克難、挑戰(zhàn)自我的擔當品質(zhì)，有利于打造自主創(chuàng)新、自主創(chuàng)業(yè)、自主經(jīng)營的“創(chuàng)客”作風。

4.6 堅持正向激勵，實現(xiàn)成就共享

在傳統(tǒng)績效考評中，考評主要以“扣分”形式實施，這就會造成干得越多錯得越多，錯得越多，扣得越多，大家多一事不如少一事，甚至有的單位會形成職工“比少、比慢、比傻”的消極心態(tài)。工作搶單積分制績效考評模式，以信任文化為基礎(chǔ)，以“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，干快干慢不一樣”為總體遵循，始終實施正向激勵。在工作搶單機制中，多搶多得、少搶少得、不搶不得，實現(xiàn) “工作計劃自愿申報、工作任務(wù)自主認領(lǐng)、工作職責主動承擔”的主動作為格局。同時，打破格式化百分制月度工作計劃考評模式，建立項目隨時申報、工作隨時爭搶、結(jié)果隨時評價的信息化績效考評體系，以做得越多收入越多、貢獻越大收入越高、干得越快兌現(xiàn)越早為原則，每完成一個項目，參與的員工都會增加一次“獲得感”。在工作搶單積分制績效考評模式下，做事越多，獲得感就越多，更多的獲得感有利于員工找到自身在組織中的位置，增強自信心，增強安全感和歸屬感，有助于構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系，降低人才流失率。

4.7 促進人才培養(yǎng)，實現(xiàn)成長共享

工作搶單積分制績效考核模式中 “6211+”模塊化薪酬體系里，個人爭搶薪酬設(shè)定部門內(nèi)部搶單薪酬、單項工作搶單薪酬、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)薪酬，打破了以往“當官才能發(fā)財”的單一增收渠道，所有員工不論級別高低，都可以通過“做事發(fā)財”，從而為知識型、業(yè)務(wù)型等各類型員工提供了充分發(fā)展的空間和機會，加劇了員工自我發(fā)展的內(nèi)在激勵，包括學習新的知識、技能、責任感、勝任感、成就感等，有助于激發(fā)員工快速成長。同時，每個工作項目以工作量、工作難度、工作影響力三個維度進行評價，鼓勵能者搶大單，實現(xiàn)高能、高薪，促進員工主動走入工作“恐慌區(qū)”，自我加壓，挖掘潛力，主動學習，快速成長。每個單項工作破除行政等級，只唯能力、唯水平，讓員工有機會獲得更多的角色體驗，有利于促進專業(yè)型人才向多面型乃至全面型人才發(fā)展，從而加大員工職業(yè)發(fā)展機會，與企業(yè)共同成長。

5 結(jié)語

企業(yè)推行工作搶單，突破 “四定”局限，減少部門之間的人力資源隔閡，推進企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、專業(yè)、特長、情感、文化、作風的共享。創(chuàng)建自主搶單積分機制，鼓勵員工自我管理、自主經(jīng)營，工作主動性、歸屬感、忠誠度得以增強。同時，通過薪酬模塊化改革，為干事者創(chuàng)造了合理的增收機會。在搶單過程中，讓能者搶大單，實現(xiàn)高能、高薪；勤者多搶單，實現(xiàn)多做、多積、多得；平者不接單，體現(xiàn)低壓、低收，實現(xiàn)對人力資源的分類管理、分類激勵，促進人才快速成長，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源不斷增值的目標。可以說，工作搶單積分制績效管理模式，為推動企業(yè)內(nèi)部人力資源共享具有重要的借鑒意義。