中遠海運：改革重組造就“大國船隊”

朱雪峰

2016年，波羅的海干散貨運指數（BDI）開年即跌至290點，較其2008年的峰值11 793點相比近乎跌光，可謂前所未有。

2016年，全球航運業頭頂虧損魔咒，航企破產潮一觸即發。世界排名第七的韓進海運申請破產；全球集裝箱運輸業老大馬士基宣布連續虧損。全球前20家班輪公司里，從2000年到2016年，消失了7家，其中6家在2016年消失，可謂史無前例。

2016年，全球經濟態勢呈現給我們一個沉重的現實，航運業深度低迷，漫長的冬天已成為常態，可謂舉步維艱。

而就在這航運業風雨飄搖的2016年，中遠集團、中海集團深入落實中央深化國有企業改革的重大戰略部署，迅速完成重組，新組建的中遠海運集團于2月18日在上海正式成立。當社會還在議論、業界還在觀望、同行還在揣測，這艘航運界第一巨輪已起錨登程。重組之年，中遠海運在多數航運企業業績虧損、資金緊張的大背景下，實現利潤超160億元，超額完成國資委下達的經營任務目標，譜寫了中國乃至世界航運史的新篇章。

時至2017年10月，中遠海運重整揚帆已過20個月，改革發展不斷深化，重組效應持續凸顯，集團品牌優化升級，企業影響力、行業話語權、核心競爭力迅速提升。而這一切，源自毫不遲疑、義無反顧、快馬加鞭的改革勇氣，源自改革重組過程中前所未有的戰略推動力、行動執行力、文化凝聚力和效益攻堅力。

戰略——落地有聲，構建改革藍圖

中遠中海改革重組不是騰挪脫困的權宜之計，而是國家骨干航運企業提質升級、參與全球競爭的重大機遇。集團改革重組的第一項重點工作不是設計具體的重組方案，而是明確新集團的發展愿景和目標，制訂新集團的發展戰略。而制訂企業戰略的前提是首先服務國家戰略。中國是世界海運需求總量、集裝箱運量、鐵礦石進口量最大的國家。作為我國國民經濟發展的進出口戰略通道，航運業的重要意義不言而喻。中遠海運集團深知，作為中國航運業的領航者，只有更加深入地參與全球競爭、配置全球資源，擴大中國船隊整體運營規模、強化國際樞紐港戰略支點建設、鋪設全球高效服務網絡，才能夯實我國對核心運輸資源和通道的控制力、保障力，更好地服務于國家戰略、保障國家安全。因此，在重組方案確定前，首先考慮的是在原兩大集團業務基礎上的“加（優先發展）、減（削減產能）、創（創新發展）、除（關停并轉）”，以更匹配國家戰略。

同時，從自身發展考慮，依據航運企業“規模增長、盈利能力、抗周期性、全球公司”四個重要評價維度，改革小組對各業務板塊現狀和發展目標進行了科學論證和定位。在規模增長方面，集團要力爭航運業務的領先地位，尤其是集運板塊，要全力進軍第一梯隊；在盈利能力方面，要著力使航運主業“由大變強”，同時將金融等盈利較穩定的板塊補充到核心產業中；在抗周期性方面，著力將物流、碼頭、金融等受周期影響小或逆周期的產業，與航運形成鼎足之勢，破解長久以來主業波動嚴重影響全局效益的難題；在全球公司方面，致力于全方位、多業務群立體拓展亞洲以外的廣闊區域，與西方領軍企業形成新的全球競爭格局。

由此，中遠海運集團樹立了 “打造全球領先的綜合性物流供應鏈服務集團”的發展愿景，確定了“6+1”產業集群：航運產業集群、物流產業集群、航運金融產業集群、裝備制造產業集群、航運服務產業集群、社會化產業集群以及互聯網+相關業務。其中，航運、物流、金融作為三大核心產業集群，著眼實現經營規模增長、盈利能力提升等戰略維度指標；裝備制造作為重要產業集群，著眼核心技術、市場份額等綜合能力提升；航運服務、社會化產業等作為兩個支持產業集群，著眼發揮對核心產業集群的服務和支撐作用。“互聯網+”貫穿各大集群，旨在創新商業模式，推動各業務升級和轉型，核心要義是再造一個中遠海運。“6+1”產業集群體現了集團對未來的戰略思考和長遠布局，為改革重組規劃了藍圖。

整體戰略明確之后，以其為指針組織改革落地實施：依據戰略制定改革方案，依據戰略確定交易結構，依據戰略打造業務板塊，所有謀劃和舉措都為實現戰略而服務，從而確保了改革重組的正確方向和路徑。

戰略定向之后，執行是第一位。中遠海運集團改革重組之所以能夠舉重若輕、一竿到底，最重要的原因是對既定戰略的堅定執行，讓外界一次次萬眾矚目，讓職工一次次感同身受，并為之鼓舞和振奮。特別是針對航運產業集群的港口業務，按照“以‘一帶一路為主線，重點布局海上絲綢之路的新興市場和戰略要地，努力發展成為全球領先的港口運營商”的戰略定位，集團成立后不久即邁開收購、合資全球碼頭的鏗鏘步伐。

2016年——

3月28日，投資新加坡新港集裝箱碼頭泊位；

5月11日，收購荷蘭鹿特丹EUROMAX碼頭35%股權；

8月10日，收購希臘比雷埃夫斯港67%股權，正式成為比港經營者；

10月12日，收購意大利瓦多利古雷港口40%股權；

12月10日，獲得阿布扎比哈里發港二期集裝箱碼頭35年+5年特許權，并享有碼頭90%控股權；

12月19日，獲得香港新界葵青4號、6號、7號、8號及9號碼頭共同管理及營運權。

2017年——

1月20日，收購青島港股權，集團共持20%股權；

5月15日，收購霍爾果斯東門無水港24.5%股權；

6月9日，收購上海港15%股權；

6月12日，收購西班牙Noatum港口控股公司51%股權；

……

緊盯戰略藍圖的永不停息的開疆拓土，充分展示了集團改革重組的迅猛勢頭。時隔幾天就會發生的大事件刷爆了航運媒體的版面，也點燃了12萬中遠海運職工的自豪感。戰略自信，從未有過的堅定！

行動——勢如破竹，提振改革信心

中遠海運集團改革重組過程中，面臨重重困難。原中遠、中海兩大集團規模大、業務多元、同質化程度高、資產結構非常復雜，而且重組之際也是航運市場觸底之時。面對復雜局面，改革之路有兩條：一是盡可能回避矛盾，“一看二慢三通過”；二是釜底抽薪、深改快改，鳳凰涅槃、浴火重生。中遠海運集團黨組書記、董事長許立榮說：如果選擇第一條路，我們重組應有的規模效應和市場效應就無法顯現，必將問題堆積、矛盾疊加、人員不振，最終的后果還是要集團來承擔；選擇第二條路則是在短期內快速地體現規模效應和經濟效益。在關鍵時刻，集團歷史性地選擇了大刀闊斧，實施改革節點倒逼機制，大多數難題在深改快改的“陣痛”中迎刃而解，最終實現了改革的“一鼓作氣”和“一氣呵成”。endprint

2016年1月4日，中央正式任命集團領導班子，一個月后，集團總部機構完成組建。其后，各業務板塊重組整合工作相繼展開，一年內，集裝箱、散貨、能源、港口、金融、物流、裝備制造、海外網絡、中遠海控等十項重大改革重組項目全部完成。

3月1日，集裝箱業務合并重組完成，成立中遠海運集裝箱運輸有限公司。

6月6日，油氣業務合并重組完成，成立中遠海運能源運輸股份有限公司。

6月16日，散貨業務合并重組完成，成立中遠海運散貨運輸有限公司。

8月26日，港口碼頭業務重組完成，更名中遠海運港口有限公司。

9月8日，金融上市平臺重組完成，更名中遠海運發展股份有限公司，與6月2日在香港正式掛牌成立的中遠海運金融控股有限公司，共同組成集團金控平臺。

11月9日，集團航運主業上市平臺，正式更名為中遠海運控股股份有限公司。

12月16日，修造船和海工業務合并重組完成，成立中遠海運重工有限公司。

12月21日，物流、船代業務合并重組完成，正式成立中遠海運物流有限公司。

從2017年起，再次確定航運、航運金融、航運服務、社會化產業等領域的12項重點整合項目：大力推進船員、船舶管理體制改革，建立統一管理平臺；深入推進信息化改革，創新發展路徑；科學推進教育資源改革，深入挖掘潛力；有序推進財務公司改革重組，完善金融平臺；持續推進船舶燃供業務整合，搭建高效平臺；加快推進人力資源改革，提升效率效能……

在各板塊重組中，上市公司的重組，涉及 74 項交易、600多億元資金，被資本市場稱為“史上最復雜的交易”；集團海外業務深度重組，克服了相關地域、法律、合作方的多種困難，在規定時間內完成了集團十大海外區域公司的整合，共涉及104個國家、185家代理公司和近5 000名員工。同時，將海外代理公司統一管理，形成了統一的全球服務網絡。

除了對內加快推進重組整合，集團對外多管齊下，同步推進多方合作，建立穩固的戰略伙伴關系；多個渠道對外發聲，提升全球影響力和話語權。

新集團成立后，不斷強化重要客戶的戰略合作關系，與23家大型企業開展戰略合作，簽署了長期運輸合同，大大促進了航運業務及相關業務的穩步發展。同時，集團積極和地方省市建立合作關系，通過地方給予政策，尋求更多的發展空間。借助集團的合作戰略，各企業加大客戶營銷力度，積極將集團合作戰略與自身業務成功對接，具體落實，確保業務增長，為鞏固和提升市場占有率提供了強大的保障。

新集團注重發揮世界最大規模航運企業的引領作用，主動出擊、主導行業。2016年，聯合達飛、長榮、東方海外組建“海洋聯盟”，成為目前全球最大的集裝箱航運聯盟之一。當年，集團主辦國際海運年會，發布 “國際行業合作機制”倡議書，并隨后與17家港航企業達成了“博鰲共識”，積極推動建設國際航運新生態，提出共享經濟、跨界融合、產業鏈整合等新理念、新模式，得到了全球行業的普遍認可和支持。此外，集團參與提出BDI指數修改方案，引發全球關注。一系列“組合拳”強化了對全球資源配置的能力，使集團能夠引領國際航運市場新格局。

2016年底，媒體為許立榮的行動足跡畫了一個路線表：見證了20多個集團業務重組或新公司成立儀式，出席了近20次國際國內重大公開活動，參加了20多場戰略合作簽約……重大接待和出訪幾乎從不間斷，可以說是聞雞起舞、馬不停蹄。正是這種強勁的改革勢頭和密集的改革行動，讓社會感受到務實，讓員工感覺到踏實。

文化——傳承融合，凝聚改革力量

文化沖突，重組則同床異夢；文化融合，重組則水到渠成。中遠海運集團黨組把企業文化建設放在改革重組的大背景下謀篇布局。重組的高效推進，其中關鍵的一點在于文化的深度融合，從而能夠做到得民心、順民意，實現全員支持改革、擁護改革、參與改革，為改革重組營造了順暢的環境。

文化融合，首先是統一理念，做到“一家人不說兩家話”。中遠、中海同根同源，但也存在文化差異。兩個企業在不同的歷史發展過程中各自成就了不同的文化。中遠的文化特征是國際化視野、創新力強，中海的文化則是務實、低調、執行力強。這兩種文化具有各自的優勢。實施改革重組初期，集團黨組書記、董事長許立榮提出“四個一”理念，即“一個團隊、一個文化、一個目標、一個夢想”，要求全系統干部員工統一思想、胸懷全局，心往一處想、勁往一處使，凝心聚力、同舟共濟，共同繪制新藍圖，一道成就新夢想。隨著改革重組的深化推進，集團上下以“四個一”為旗幟，反復宣講、把握實質，幾乎做到“家喻戶曉”。各企業紛紛開展“四個一”主題活動，大力挖掘 “四個一”行動實踐，使“四個一”理念在重組過程中發揮效應、形成導向，在全體干部員工中廣泛傳播、落地生根。

基于“四個一”理念，集團開展了大規模企業文化建設調研訪談和網上問卷調查，發布了集團企業文化調查報告，并遵循“四個一”，按照尊重情感、傳承創新、特色引領、簡潔生動的建設思路，加強對兩大集團優秀文化元素的梳理總結、創新提煉，結合社會主義核心價值觀和集團發展戰略，確定了包容各方優秀文化特質、價值主張和文化導向高度契合的企業使命、愿景、價值觀、精神、經營理念、管理理念、人才理念，做好理念詮釋，形成了《中國遠洋海運集團企業文化核心價值理念綱要》，構建了適應全球化發展趨勢、符合先進文化發展規律、具有鮮明時代特征和企業特質的高認同的文化體系。

文化融合，需要永遠把維護職工利益放在改革的第一位。中遠海運重組過程中的文化融合，與強有力的黨建思想政治工作有效結合。許立榮指出：文化建設工作和思想政治工作必須把文章做到人上，要堅持重大事項及時向員工通報，堅持重要問題充分聽取員工心聲。要推進文化融合，必須與解決職工群眾的實際問題相結合，切實維護職工群眾的利益，讓職工群眾分享到改革紅利。同時他強調：搞一百次無效的工作，不如為職工做一件實事，反過來，職工的利益沒有落實，做多少工作也彌補不了。為職工群眾解難題、謀利益，是最實際的改革，怎么做都不過分。為此，集團充分收集職工切身需求和利益訴求，對崗位調整員工、異地工作員工給予重點關懷，協調系統資源、協同當地政府，想方設法為員工解決崗位、薪酬、住宿、落戶、子女上學等一系列實際問題。針對集團落戶上海，涉及職工去留的問題，集團在設計總部管理模式時，創造性地確立了集團總部“職能部門（上海）+共享中心（北京）”的新模式，既強化了戰略管控和共享服務，避免了機構臃腫、職能交叉，又滿足了部分職工不想奔赴異地的意愿。endprint

文化融合，更需要激發職工對企業的榮譽感。集團成立以來，深度參與博鰲亞洲論壇年會、國際海運年會、金磚五國工商理事會等重大會議，提升企業社會形象，同時站在全球航運領航者的高度，大力弘揚航海文化，著手編纂《中遠海運發展史》，啟動了文化展廳建設，在全系統征集企業之歌，連續制作推出《我們正向你走來》《We Are Ready》《在海上》《領航者的價值觀》《擁抱此刻》《為夢遠航》等多部宣傳文化產品，開展了品牌形象發布會等一系列文化活動，凝聚了廣大干部職工干事創業的強大正能量。

效益——逆境突圍，檢驗改革成效

效益是新集團交給國家、交給社會、交給職工的一份重要答卷。整個改革重組工作的好與壞、改革重組成功與否、改革紅利是否得到釋放、目標是否能夠實現，最有說服力的指標是經濟效益。中遠海運集團自成立以來，把穩增長、保效益、提質增效作為改革重組的重中之重。

2017年初，集團黨組書記、董事長許立榮向全系統提出牢固樹立“全力創效、合力創業、大力創新”的理念，集團董事、總經理萬敏提出“堅決打贏航運扭虧為盈攻堅戰”的號召，使提質增效成為集團深化改革的主旋律。

各企業大力開拓市場，著力推進大客戶營銷，針對戰略客戶，搭建了專門的服務和營銷平臺，同時積極開發海內外大客戶，不斷優化客戶結構，高頻率承接大合同、大訂單，業務量保持穩步增長。中遠海運特運完成“永盛+”項目6艘次船舶北極東北航道航行，擴大了北極東北航道商業化運營規模；為巴西南極科考站重建項目提供物流服務，開創了中國商船首航南極的先河。中遠海運客運積極開拓南海旅游市場，“南海之夢”輪成功試運營，企業轉型邁出重要一步。

在內部管理上，集團重點加強成本管控與風險管控。在成本控制上，集團堅持抓細節、抓重點、抓責任目標，成效顯著。2017年上半年，集團收入增幅達到24.2%，而成本增幅則為14.5%，一升一降，為集團的整體盈利提供了保證。

危機倒逼變革，困境孕育創新。各企業努力創新商業模式，突破傳統經營邊界。針對國際航運市場以及外部環境的挑戰，集團堅持商業模式創新，向創新要動力、要活力、要實力，依靠創新破解發展難題，變挑戰為機遇，化時艱為時利。許立榮要求全系統以創新思維來破解改革難題，變保守思維為創新思維，變單項思維為多項思維，變封閉思維為開放思維，變機械思維為辯證思維。各企業掀起創新熱潮，在市場開拓、客戶營銷、管理提升等各個方面不斷推陳出新。

堅持調整和優化產業結構，集團進一步做好資源配置的“加減乘除”。首先是瞄準核心產業做“加法”，大力發展集裝箱運輸，大力發展航運金融業務，積極打造具有航運特色的供應鏈綜合金融服務產業集群，增加金融產業的利潤貢獻。其次是瞄準過剩產能做“減法”，堅決削減裝備制造產業過剩產能以及船隊的過剩運力，做好管理層級壓減工作。再次是瞄準產業鏈協同做“乘法”，通過加強產業鏈協同，發揮“1+1>2”的乘數效應，使工作效率遞增，經濟效益遞增，市場競爭力遞增。最后是瞄準結構優化做“除法”，提高集團非周期性資產占集團的比重，以此來提升集團的抗周期能力。

通過各種扎扎實實的創效舉措，集團的改革發展和提質增效取得了令人矚目的成績。一是在規模與綜合實力上實現了全球領先。截至2017年7月底，集團經營船舶1 082艘，綜合運力8 168萬載重噸，為世界最大的航運公司。除了集團總運力規模世界第一之外，還擁有干散貨、油輪和雜貨特種船隊運力3個“世界第一”。根據2017年7月20日最新發布的《財富》世界500強排名，中國遠洋海運集團位列第366位。二是經濟效益實現了穩步上升。繼2016年整體盈利后，集團盈利能力進一步增強，僅2017年上半年的整體盈利就超過百億元。集團的航運業務板塊在市場調整動蕩的環境下成功逆境突圍，全面扭虧為盈。在央企2016年經營業績考核評價中，中遠海運時隔多年后被國資委評為A類企業。

當前，世界經濟仍處于弱復蘇狀態，中國經濟也已進入了增速放緩、動力轉換、轉型升級的新常態。全球航運市場持續低迷，“逆全球化”潮流更給全球貿易發展帶來負面影響，這些外部因素均成為中遠海運拓展國際市場業務的新挑戰。面對挑戰，中遠海運堅持審時度勢，趨利避害，未雨綢繆，主動作為，努力實現在機遇中前行、在挑戰中成長、在逆境中突圍。

“有多少苦在心中埋，經歷多少艱辛，總是把頭抬。成一回敗一回，不必去細說，癡心不改，做大事，讓我們從頭再來。”這段話激勵著全體中遠海運人站立在“二次創業”的起點，再次邁出改革重組萬里長征的第一步。大海無垠，激揚強國夢想；航程雖遠，不忘砥礪之心。作為全球航運的領航者，中遠海運12萬名員工正發出同一個聲音：We are ready！

（作者單位：中遠海運集團）

（責任編輯：崔小花）endprint