新形勢下商業(yè)銀行的零售網(wǎng)點轉型

[摘要]一直以來，實體網(wǎng)點是我國商業(yè)銀行最重要的分銷渠道，但隨著國內移動金融的迅猛發(fā)展，許多銀行客戶轉而使用電子銀行渠道。在此形勢下，商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉型也勢在必行。通過梳理商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型的內涵及現(xiàn)狀，分析了商業(yè)銀行實體網(wǎng)點存在的重要性，在剖析目前實體網(wǎng)點建設的不足之后，給出了從渠道戰(zhàn)略的高度定位網(wǎng)點的功用、充分利用多種形式設立網(wǎng)點、注重“軟轉型”匹配“硬轉型”等對策建議。

[關鍵詞]零售銀行；銀行渠道建設；網(wǎng)點轉型；銀行營銷

[中圖分類號]F8325

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2017）09-0107-04

[作者簡介]吳琳（1978-），女，福建福州人，講師，研究方向：銀行營銷。

實體網(wǎng)點是商業(yè)銀行最重要的分銷渠道，多年來，國內商業(yè)銀行的實體網(wǎng)點承載了交易功能、營銷功能、形象展示功能，是國內商業(yè)銀行在競爭時的重要籌碼。當前，實體網(wǎng)點依然是國內銀行業(yè)主流的業(yè)務渠道，2016年底我國銀行業(yè)營業(yè)網(wǎng)點達到228萬個，從業(yè)人員37817萬人。但隨著移動互聯(lián)浪潮的興起，F(xiàn)intech（金融科技）時代嶄露頭角，網(wǎng)上銀行、手機銀行、第三方支付等的大量應用，客戶對于銀行實體網(wǎng)點的功能需求產(chǎn)生了變化。在這樣的背景下，商業(yè)銀行亟須開展網(wǎng)點轉型。

一、我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型的內涵及現(xiàn)狀

（一）商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型的內涵

營銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者流向消費者所經(jīng)過的整個通道。由于金融產(chǎn)品及服務的無形性、不可分割性、高風險性等特點，商業(yè)銀行往往選擇直銷作為其主要的銷售渠道，即廣泛設立支行、網(wǎng)點等分支機構，并盡量利用信息技術設備，為客戶提供服務。

網(wǎng)點轉型可以分為硬轉型和軟轉型。硬轉型主要指網(wǎng)點內外部環(huán)境的改造，包括選址的優(yōu)化、外部環(huán)境管理、智能化設備的新置、網(wǎng)點內功能分區(qū)及布置要求標準的優(yōu)化等；軟轉型主要指服務理念的重塑、銀行員工的崗位設置、服務流程標準化及現(xiàn)場管理的標準化等。通過網(wǎng)點的軟硬件轉型，將實現(xiàn)銀行網(wǎng)點的功能分區(qū)、業(yè)務分流、客戶分類、服務分層，將網(wǎng)點的定位由過去的交易結算中心轉為銷售服務中心。

商業(yè)銀行網(wǎng)點承載的功能：

1.交易功能

這是目前實體網(wǎng)點承擔的最主要的功能，即為客戶辦理存取款業(yè)務、結算業(yè)務、卡類業(yè)務、外幣兌換業(yè)務等。在實體網(wǎng)點里，常常有客戶報怨等待時間過久、需要排長隊等，但這些標準化的業(yè)務大多可以通過電子銀行或自助機具完成。近年來，交易功能逐漸由實體網(wǎng)點分流到電子銀行的趨勢日益明顯，隨著電子化科技的進一步推動、客戶群體的代際更替，當“90后”、“00后”們成為銀行服務的主流客群后，網(wǎng)點的交易功能終將完全分流到更為便捷高效的渠道中去。

2.銷售及咨詢功能

這是實體網(wǎng)點未來將承擔的重要功能，即為客戶提供產(chǎn)品咨詢及購買、資產(chǎn)配置、資產(chǎn)管理等綜合服務。在移動互聯(lián)網(wǎng)、第三方支付等多種因素的沖擊下，實體網(wǎng)點的標準化產(chǎn)品將被大大分流，而非標準化的產(chǎn)品，卻常常因其復雜性、個性化和專業(yè)性而需要銀行客戶經(jīng)理更多地介紹與銷售。從專業(yè)性來看，客戶的確更需要銀行了解他們的投資需求，理解他們的風險偏好，并判斷什么樣的投資產(chǎn)品更適合客戶，為客戶設計及管理他們的資產(chǎn)組合。對于銀行而言，這是吸引并留住高凈值人士的重要手段。與線上購買相比，由銀行專業(yè)的咨詢顧問進行面對面的專業(yè)化服務，將帶給客戶更好、更安心的體驗。

3.形象展示功能

形象展示功能是實體網(wǎng)點能帶給客戶獨一無二的體驗。作為與客戶直接交互的渠道，實體網(wǎng)點帶給客戶的是專業(yè)、安全、身臨其境、看得見摸得著的切身體驗，其在建立商業(yè)銀行品牌和信任度方面具有重要的意義。隨著金融電子化的進一步發(fā)展，網(wǎng)點的形象展示功能將更加豐富，即可以通過優(yōu)秀的工業(yè)設計帶客戶進入蘋果式極簡主義風格，也可以通過AI、VR等設備為客戶提供各種場景的金融體驗。

（二）我國銀行業(yè)網(wǎng)點轉型建設現(xiàn)狀

1.我國銀行業(yè)網(wǎng)點轉型建設的歷史發(fā)展

我國銀行業(yè)的零售網(wǎng)點轉型大致可分為三個階段：第一階段在于網(wǎng)點硬件的標準化改造，比如全行統(tǒng)一企業(yè)形象識別系統(tǒng)、升級電子設備、改造柜面高度等；第二階段在于服務意識與理念的提升，比如服務操作的規(guī)范化、配置大堂經(jīng)理、開始注重溝通與營銷等；第三階段，隨著IT技術的迅猛發(fā)展，銀行一方面在線上加快布局手機銀行、微信銀行，另一方面，在實體網(wǎng)點投放了新型的自助機具如VTM（遠程視頻柜員機）等，甚至在建行、民生等多家銀行的大堂內，出現(xiàn)了可辦理多項業(yè)務的智能機器人。

2.我國銀行業(yè)網(wǎng)點轉型建設的現(xiàn)狀

2013年以來，以余額寶事件為標志的互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起，使得商業(yè)銀行開始探索在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的新一輪網(wǎng)點轉型，各家傳統(tǒng)銀行在手機銀行APP、微信銀行、網(wǎng)上銀行等渠道進行了不斷的嘗試，以期開辟多元化的渠道。本文以建設銀行、工商銀行和民生商業(yè)銀行為例，對當前國內銀行業(yè)網(wǎng)點轉型建設進行概述。

（1）建設銀行建設“三綜合”網(wǎng)點

從2012年開始，建設銀行即提出以網(wǎng)點“三綜合”建設為基礎的網(wǎng)點轉型概念。即實施以綜合型網(wǎng)點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍為主要內容的營業(yè)網(wǎng)點綜合轉型工作。綜合型網(wǎng)點就是打破傳統(tǒng)銀行低柜和對公對私高柜窗口的分工限制，每個高柜窗口都可辦理對公對私所有業(yè)務，避免服務窗口忙閑不均現(xiàn)象；綜合柜員制就是實行一人多崗，一崗多人，操作一體化，提升員工工作效能；綜合營銷隊伍建設就是強化團隊協(xié)作，由以前個人服務變?yōu)閳F隊服務，為客戶提供全面、專業(yè)、優(yōu)質、高效的服務。建行希望借助“三綜合”轉型為客戶提供全方位、“一攬子”金融服務方案，實現(xiàn)“一點接入、聯(lián)動營銷、綜合解決”。

（2）工商銀行E-ICBC互金品牌和升級發(fā)展戰(zhàn)略

近年來，工商銀行加快網(wǎng)點渠道的布局優(yōu)化和智能化輕型化改造，構建線上線下一體化服務體系，降成本并提升服務能力和客戶價值創(chuàng)造，持續(xù)打造E-ICBC互金品牌，實施升級發(fā)展戰(zhàn)略。

在實體網(wǎng)點方面，工商銀行優(yōu)化網(wǎng)點布局，將部分老城區(qū)網(wǎng)點遷建至新興市場區(qū)域，同時撤并了部分低效網(wǎng)點。2015年工商銀行基層營業(yè)網(wǎng)點減少了47家。另一方面，大力推進網(wǎng)點智能化、輕型化的改造。工商銀行完成網(wǎng)點智能化改造3121家。截至2016年末，工商銀行境內網(wǎng)點數(shù)13098家，員工461749人。

（3）民生銀行打造社區(qū)銀行網(wǎng)點

2013年開始，民生銀行著力打造以“便民、利民、惠民”為宗旨的社區(qū)銀行，力圖通過網(wǎng)點的下沉和延伸來提高社區(qū)客戶占有率。通過運用移動互聯(lián)技術和智能設備升級，民生銀行將小巧的物理網(wǎng)點打造為全功能的新型智能化銀行網(wǎng)點。

可見，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，渠道為王的傳統(tǒng)物理網(wǎng)點發(fā)展邏輯已經(jīng)逐漸被電子銀行和智能化終端的大力推廣所取代。商業(yè)銀行不再追求鋪設更多的物理網(wǎng)點來拓展市場，而是立足深耕現(xiàn)有存量網(wǎng)點，對其進行全面的智能化改造，適應新時代客戶需求和行為模式的轉變。隨著智能化的普及，網(wǎng)點柜員的職責逐漸模糊和弱化，大量柜面人員轉型為客戶服務和營銷人員。同時，拓展物理網(wǎng)點功能的定位，增強其功能屬性，由過去以交易型功能定位為主轉向提供全功能金融服務的場所。

二、我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型的重要性

從宏觀層面看，近年來國內銀行業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)金融、利率市場化、金融脫媒這三大沖擊，利潤空間日趨收窄，銀行業(yè)的凈利潤增速不斷下降，這迫使銀行業(yè)不得不放下身段，進一步尋找新客戶、留住老客戶，尋找新的利潤增長方式。

從零售銀行的渠道戰(zhàn)略來看，影響最大的就是互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊。根據(jù)《中國銀行業(yè)發(fā)展報告（2016）》，2015年，國內各商業(yè)銀行的網(wǎng)點經(jīng)營模式紛紛升級，依托IT技術，向智能化、輕型化方向轉型。銀行業(yè)離柜交易達108574億筆，離柜交易額176202萬億元，同比增長3152%，其中，手機銀行、電話銀行、微信銀行、網(wǎng)上銀行交易額分別同比增長了12275%、17164%、19567%和2818%。

從微觀層面看，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融在國內大行其道，關于銀行實體網(wǎng)點是否還有存在的必要性這一問題，大家也爭論不休。最為激進的當屬美國未來學家柏克萊·金在《銀行30》中提出“未來十年，銀行傳統(tǒng)物理網(wǎng)點將走向消亡”。但不論是美國銀行業(yè)界翹楚的富國銀行，或是咨詢業(yè)元老波士頓咨詢公司對此都提出了不同的看法。富國銀行近年來通過新設及并購的方式，擁有了全美最廣泛的銀行網(wǎng)點系統(tǒng)，并以多渠道整合的形式實現(xiàn)隨時、隨地為顧客服務。2015年BCG咨詢公司發(fā)布了咨詢報告《新常態(tài)下全球銀行業(yè)的再平衡》，宣布在零售銀行業(yè)中客戶與實體網(wǎng)點互動次數(shù)正在不斷下降，但單次互動時間卻有所上升。究其原因，是因為數(shù)字化平臺基本只能完成簡單操作，而實體網(wǎng)點卻可以滿足客戶選購復雜產(chǎn)品和獲取定制化建議的需求。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)銀行的實體網(wǎng)點將成為其渠道戰(zhàn)略中重要的、不可或缺的部分。

三、目前我國商業(yè)銀行網(wǎng)點建設中存在的問題

（一）缺少戰(zhàn)略層面的統(tǒng)一規(guī)劃

自2013年互聯(lián)網(wǎng)金融元年開始，我國銀行業(yè)客戶的使用習慣愈發(fā)明顯地偏向移動網(wǎng)絡、交互服務，交易行為逐漸由實體網(wǎng)點向網(wǎng)絡化轉移。在渠道戰(zhàn)略方面，多數(shù)銀行捕捉到了市場的變化，適時推出了掌上銀行APP、微信銀行等，但這僅僅是將電子銀行的開發(fā)視為業(yè)務支持行為，渠道管理上仍是各自為政，職能部門各管一塊，缺乏對整個渠道的統(tǒng)籌和整合，難以發(fā)揮線上線下的合力。目前，我國商業(yè)銀行不同類型的渠道間還存在著客戶信息、業(yè)務信息的共享程度低，交叉銷售效率不高等問題，不同渠道之間不協(xié)調、協(xié)同程度低是普遍現(xiàn)象?？蛻舴从巢僮髁鞒虖碗s，排隊等候時間長。在現(xiàn)有銀行業(yè)務中，大量業(yè)務需要提供身份證識別、聯(lián)網(wǎng)核查以及授權，這樣一筆業(yè)務的操作時間會大大延長，效率低下，從而導致客戶抱怨不斷。

（二）網(wǎng)點設置同質化明顯

在實體網(wǎng)點方面，雖然各家銀行在裝修上都遵從自家的CIS（企業(yè)識別系統(tǒng)），但從網(wǎng)點布局、柜面設計到員工構成，銀行與銀行之間的同質化依然十分明顯，這種無差異的服務難以吸引優(yōu)質客戶。而另一方面，來網(wǎng)點的客戶數(shù)量不少，但真正轉化為熟客、忠實客戶的數(shù)量卻很少，近六成的客戶成為低資產(chǎn)沉睡客戶。

（三）難以提升顧客體驗度

自2012年開始，國內商業(yè)銀行開始了“智能網(wǎng)點”的改造，各大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行紛紛建成了本行的“旗艦網(wǎng)點”、“智能網(wǎng)點”等。但在這股熱潮中，對于硬件的重視大大超過了對軟件的重視，一些銀行雖然建成了豪華、高科技的智能硬件網(wǎng)點，但在服務理念、人文關懷甚至是人員操作方面卻跟不上。

根據(jù)中國質量協(xié)會開展的2015年度銀行業(yè)客戶滿意度測評顯示，2015年度銀行業(yè)客戶抱怨率為29%，與上一年度相比下降了12個百分點。抱怨原因高度集中在營業(yè)廳服務方面，其中，48%的客戶因營業(yè)廳等候時間長而產(chǎn)生抱怨，16%的客戶因服務態(tài)度而抱怨，13%的客戶抱怨業(yè)務辦理速度慢，11%的客戶抱怨營業(yè)廳網(wǎng)點少。盡管多家銀行在渠道整合和自助設施建設等方面加大了投入，但客戶對營業(yè)廳服務的需求仍未有效滿足。營業(yè)廳辦理業(yè)務平均等候時長超過20分鐘的比例為37%，與2014年的39%相比并沒有明顯改善。這充分說明在網(wǎng)點的軟轉型上，國內商業(yè)銀行還有很大提升空間。

四、互聯(lián)網(wǎng)時代背景下我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型的對策建議

（一）從渠道戰(zhàn)略的高度定位網(wǎng)點的功用

1.構建線上+線下的立體服務體系

隨著商業(yè)銀行客戶的使用習慣逐漸從線下轉移到線上，可以預見，未來物理網(wǎng)點、自助機具、電子渠道將成為銀行到達客戶的三大主流渠道。因此，商業(yè)銀行要圍繞增強客戶體驗，盡快構建線上+線下的立體服務體系，拓展延伸渠道的價值。

一方面，銀行實體網(wǎng)點是商業(yè)銀行渠道戰(zhàn)略的重要組成部分，應與線上渠道緊密協(xié)同、資源共享，形成閉環(huán)以共同服務好客戶；另一方面，銀行應充分做好后臺的大數(shù)據(jù)挖掘工作，將客戶的金融需求、風險偏好、到達網(wǎng)點頻次等進行深度分析，以進行精準營銷。例如，在手機銀行、微信銀行中提供網(wǎng)點服務的預約功能，以解決銀行網(wǎng)點排長隊的“老大難”問題；當客戶步入營業(yè)廳大堂，銀行網(wǎng)點即可以采用人臉識別等高科技技術識別客戶，調取客戶相關信息，以迅速進入交流、咨詢的環(huán)節(jié)，節(jié)約雙方時間，并給客戶更好、更專業(yè)的體驗。

2.優(yōu)化實體網(wǎng)點的布局

商業(yè)銀行綜合考慮網(wǎng)點布局時，應匹配國內一二線城市日新月異的發(fā)展速度，從市場調查、客戶分析、成本核算等多方面對實體網(wǎng)點的選址進行考察，密切關注城市規(guī)劃和優(yōu)質客戶的分布、走向，制定具有前瞻性的網(wǎng)點布局規(guī)劃。有規(guī)劃增加新興優(yōu)勢區(qū)域如高檔社區(qū)、寫字樓、創(chuàng)業(yè)園區(qū)等地區(qū)的網(wǎng)點密度，并逐步關閉效益低下的營業(yè)網(wǎng)點或轉為離行式自助銀行等。

在布局實體網(wǎng)點時，還應注意不同網(wǎng)點的搭配、協(xié)同合作以形成功能互補的網(wǎng)點群，不再是網(wǎng)點單點發(fā)力而是聯(lián)動經(jīng)營。此外還應考慮新設網(wǎng)點能更多地與周邊環(huán)境相結合，如與社區(qū)生活結合或與生活服務商圈合作，通過高頻次的場景金融來提升網(wǎng)點與客戶間更緊密的連接。例如美國的Umpqua Bank在網(wǎng)點設置網(wǎng)吧咖啡廳，供客戶休息和聊天；為銀行的小企業(yè)主客戶提供免費的會議室；定期在網(wǎng)點組織豐富多彩的社區(qū)活動，包括商業(yè)論壇、讀書會、足球盛宴等。這些做法大大地增強了實體網(wǎng)點的黏性，為網(wǎng)點注入了社交化屬性。

（二）充分利用多種形式設立網(wǎng)點

任何網(wǎng)點的存在，都是為了服務銀行客戶。因此，在設立網(wǎng)點之時，就應結合目標客戶的情況，給網(wǎng)點明確的定位。根據(jù)銀行網(wǎng)點的定位不同、服務客戶的不同，未來商業(yè)銀行的實體網(wǎng)點應綜合考量以下幾大類型：

1.旗艦展示網(wǎng)點。這種類型網(wǎng)點建設的意義在于向客戶展示本銀行的綜合實力及科技創(chuàng)新，以精良的設計打造銀行專業(yè)化的高端品牌形象，并配置專業(yè)的顧問及提供全方位的銷售及定制化服務。這類網(wǎng)點數(shù)量不多，卻能給客戶最大程度的感官體驗，

2.標準化網(wǎng)點。這類網(wǎng)點主要面向銀行的中間階層客戶提供標準化的綜合服務，既有人工柜臺服務，也結合VTM等自助機具，為客戶提供日常綜合性服務。

3.輕型網(wǎng)點。這類網(wǎng)點占地面積少，所需人員也較為精簡。主要分布于居民聚集的社區(qū)、寫字樓、地鐵附近，以自助機具為主，輔以少量人員現(xiàn)場服務。這些網(wǎng)點實現(xiàn)高度自動化，完全以銷售為導向。

通過以上幾種類型的搭配設置，銀行網(wǎng)點的定位、服務群體將進一步明晰，運營成本也將有所下降，實現(xiàn)較低成本的物理覆蓋。

（三）注重“軟轉型”，匹配“硬轉型”

要做到全方位的客戶滿意，除了在銀行網(wǎng)點的硬件上進行升級，還要在軟服務上下功夫?？蛻舻臐M意度是由銀行業(yè)所提供的服務質量來決定的，而這取決于金融機構提供服務的態(tài)度、效率、程序以及環(huán)境。

國內銀行必須以客戶全程體驗為基礎進行滿意度研究，通過分析客戶與企業(yè)在各個方面的接觸點以及客戶的全程體驗滿意度，發(fā)現(xiàn)客戶對服務的要求和期望，建立改進產(chǎn)品或服務的優(yōu)先順序，更有效合理地利用資源以提高客戶滿意度。具體來說，要建立全行統(tǒng)一的金融服務質量標準體系，訓練高素質的員工，強化關系營銷及協(xié)助一線員工提升工作效率。以親切、高效、高質的軟服務匹配轉型升級的硬件，為客戶提供高滿意度的網(wǎng)點體驗。

[參考文獻]

[1]葉偉春.金融營銷（第2版）[M].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2012.

[2]趙鴻漸.走向世界的銀行：銀行網(wǎng)點服務營銷技巧[M].北京：人民郵電出版社，2013.

[3]魏鵬.金融新常態(tài)下商業(yè)銀行渠道建設管理研究[J].金融發(fā)展研究，2015（9）.

[4]谷豐屹.零售銀行網(wǎng)點轉型路在何方[J].銀行家，2015（2）：44.

[5]楊飛.從成本收入比下降看上市銀行網(wǎng)點轉型[J].中國銀行業(yè)，2016（4）：58-60.

[6]傅巧靈，趙睿.電子渠道迅速發(fā)展對商業(yè)銀行網(wǎng)點建設的影響——以北京為例[J].經(jīng)濟研究參考，2013（29）：65-69.

[7]佚名.中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布 《2016年度中國銀行業(yè)服務改進情況報告》[EB/OL].http：//www.sohu.com/a/129118951_499140.

[8]張曉航.48%客戶抱怨營業(yè)廳等候時間長[EB/OL].http：//epaper.cqn.com.cn/html/2016-04/27/content_63050.htm？div=-1.

（責任編輯：郭麗春梁宏偉）