商業銀行績效考核導向作用的研究

朱宇航

商業銀行績效考核導向作用的研究

朱宇航

績效管理與商業銀行、企業的發展息息相關，績效考核作為企業管理的重要組成部分，在企業中如果無法有效發揮其作用，會嚴重阻礙企業的發展，因此對績效考核的導向作用的研究顯得尤為重要。通過分析商業銀行績效考核現狀，具體闡述發揮績效考核導向作用的必要性，從內在需要與外在條件說明如何實現企業績效考核的導向作用，并經過調查研究，驗證商業銀行績效考核的導向作用。發現實現商業銀行績效考核導向作用的方向：績效考核實施的內部條件（包括考核主體、考核指標、考核標準、考核周期以及考核的方法）均需要遵循個人目標與組織目標的融合；此外，對于績效考核實施,商業銀行需遵循五個外部前提條件（績效可控、權責利相匹配原則、公平正義原則、可信承諾原則以及利益相關原則），只有內部與外部條件同時滿足，才能對個體行為起到引導作用，促進商業銀行的發展。

商業銀行；績效考核；導向作用

一、引言

近年來，我國商業銀行也已基本實現績效考核機制的運行，根據各行特點，在實際操作上也有著不同的特色。考核制度也隨著銀行經營理念的轉變而有一定程度的發展：從單一、分散的考核向綜合考核的轉變，以量化考核為主，定性考核逐步轉向量化考核，建立質量型的績效考核制度。然而，互聯網的興起、商業銀行迅速發展，導致其考核機制存在理念及體制上的缺陷：忽視管理的質量及效率，規模盲目擴張、激勵體制扭曲、目標弱化等問題頻繁出現。績效考核的缺陷影響著商業銀行的發展，在如此嚴峻的形式下，如何發揮績效考核的作用，讓員工的個人行為趨于與組織目標一致，使商業銀行得到發展成為本研究的重點與難點。為解決這個問題，本研究將從理論與實踐層面分別就績效考核在商業銀行運行中的導向作用機制、對商業銀行未來發展的影響進行分析和探討。

對于商業銀行績效考核的相關研究，主要包括：績效考核的地位、績效考核的方法、績效考核的導向作用的研究等三個方面，對于績效考核導向機制的研究是開展績效考核研究的基礎。杜勝利（1999）認為，業績管理系統最終是以激勵報酬為目標的相對獨立的子系統。許玉林（2004）在《績效管理》一書中提出，績效管理包括績效考核在內等諸多環節，而績效考核則是其中的核心環節。趙曙明、武博（2001），汪家常（2001）對于不同文化背景下的考核方法與績效考核機制進行了相應的對比研究。彭劍鋒(2003)在其文中將績效考核歸類到相應的激勵機制中，引導機制一般存在于目標以及企業計劃等內容中。現有研究仍存在以下方面的不足：第一，人們對于績效考核的認識多停留在考核方法的應用、考核的激勵機制，并不能認識到績效考核的引導作用；第二，理論的應用與引導機制的原理雖然在組織管理系統、人力資源管理系統中有所涉及，但卻并未直接與績效考核相聯系，對于績效考核的系統和機制方面的研究，仍處于起步階段。本文從宏觀方面論證績效考核的導向作用，論證績效考核在組織管理中的核心導向作用機理。并從微觀論證績效考核的導向作用，為實現這種導向作用，在績效可以控制權利、責任、利益相匹配、公平正義相結合、承諾可信以及利益相關的前提條件下，員工的個人目標需要與組織目標相結合，實現績效考核的導向作用。

二、商業銀行績效考核的導向機制

（一）績效考核對商業銀行的發展影響

近年來，商業銀行的發展與壯大促使著績效考核體系架構的建立，績效考核的建立對其發展有著促進作用。在績效考核的發展過程中，由于各行特色的不同，績效考核也具有其特點。現有商業銀行績效考核機制仍存在一定的缺陷，由于對績效考核的導向作用認識不足，主要體現在以下幾個方面：1.商業銀行的考核機制在理念上的缺陷體現在管理方面，績效考核仍未從“向規模要效益”的階段轉向“向管理要效益”。員工經常為了完成考核的績效而不顧銀行經營方面的風險，阻礙了銀行的發展；2.單一的激勵方式使得激勵機制存在問題，考核結果僅僅與獎金、工資相掛鉤，激勵制度僅僅是對工資收入的獎勵，約束手段僅僅是對員工工資的扣減，導致激勵過度與激勵不足同時存在于銀行的考核機制中；3.多數商業銀行對自身的戰略目標、組織架構等核心觀念的認識還不夠明晰，致使績效考核無法發揮其應有的導向作用，其實施目的無法實現；4.為考核而考核，而沒有對考核進行實時反饋，考核并沒有達到提高效率的效果，無法提高銀行的績效。

（二）績效考核的導向運作機理

在管理過程中，導向作用其實就是將員工的行為引向組織的戰略性目標。由于個體的需求、價值觀、目標均有所不同，如何將個體的行為引導到實現組織目標的軌道上，則需要進行進一步的探討。

績效考核并不僅僅只是一種激勵或懲罰的機制，它是組織目標與個人目標鏈接的橋梁。績效考核對個人的目標與方向進行引導，通過考核系統這個“黑箱”，得到銀行或企業希望的員工績效。績效考核周期如圖1所示。

圖1 績效考核周期圖

個人的目標導致工作行為的不同，績效考核決定員工工作的績效，在績效考核機制的引導下又指向組織的目標，比較粗略的導向機制如圖2所示。

圖2 績效考核的導向機制

商業銀行如何發揮績效考核的導向作用呢？其作用機理為：銀行將其戰略細化為相應的組織目標，組織目標又被層層細化為部門目標、員工目標，而員工的目標在具體的考核方式中加以呈現。通過績效考核的指標引導員工的行為，通過績效的反饋提高員工的效率與提升的能力。在組織目標滿足個人目標與需求的條件下，在追求個人目標的過程中，需要在一定的原則下，如權責利相匹配的原則，合理地調動資源；同時，個人的努力需要轉換為銀行的績效，所形成的企業績效，根據績效考核中公平正義的原則，最后形成考核的結果。由于銀行的“可信承諾”，對績效考核中通過標準的成員提供相應的獎勵，為滿足“利益相關”的原則，在對員工進行獎勵時，需針對不同成員提供個性化的報酬，實現員工的個人目標。在個人目標得到相應的滿足后，員工形成新的目標，為新目標進行努力，組織目標得以實現，向新的目標行進，周而復始，促使商業銀行得到新的發展。

（三）實現績效考核導向作用

1.組織目標與個人目標的融合

績效考核系統，作為向銀行部門、各部級員工傳達其組織戰略，引導員工行為與努力方向的系統，同時連接著組織目標和個人目標。在建立績效考核指標體系時，要實現績效考核的導向作用，必須同時對組織目標和個人目標進行考慮。一方面，績效考核的系統要體現組織的目標或戰略，使員工能夠向著組織目標的方向進行努力；另一方面，績效考核的指標設計也要兼顧個人需求與目標，只有從員工的角度、個人的目標與需求出發，才能真正調動銀行員工的積極性，向著組織目標的方向靠攏，因此，在實現績效考核的導向作用時，必須充分體現組織與個人目標。

2.實現績效考核導向作用的條件

根據績效考核的導向作用機理可知，績效考核在商業銀行中的作用若要充分發揮出來，在設計考核指標，連接組織目標與個人目標的同時，相關的其他條件也需要得到確保，以形成考核系統正常運行有力的外部保證。包括有：績效可控、權責利相匹配原則、公平正義原則、可信承諾原則以及利益相關原則。

（四）績效考核導向作用的具體運行

績效考核在組織管理的過程中發揮其導向作用，在商業銀行中處于關鍵控制點的地位，主要通過以下兩個過程：

1.以組織目標與個人目標融合的績效考核指標體系的設計，引導個體的行為；

2.在績效考核五個前提條件的保障下，促使考核系統的正常運行，充分引導個體行為與方向，實現其關鍵控制作用。

三、調查研究

由于國外對績效考核的研究已有幾十年的歷史，對于績效考核的研究隨著現代企業發展已日趨完善，國內對于有關績效考核導向機制的研究屈指可數，因此，本文選取某商業銀行為例，對其進行問卷調查。

（一）問卷設計

由于績效考核系統的設計包含有五個部分：考核主體、考核指標、考核標注、考核周期與考核方法，實施考核系統的前提條件有五個：績效可控、權責利相匹配、公平正義、可信承諾、利益相關，在進行調查問卷的設計時，為保證問卷前后設計的合理性，需結合以上績效考核導向機制的實施前提，進行問卷的設計。

問卷調查主要包含兩個部分，第一個部分是對調查人員的自身情況的調查，包括員工年齡、入行年月以及學歷；第二個部分則是圍繞銀行績效考核系統的設計與考核系統的實施條件進行的調查，從員工對組織的發展戰略認知以及績效考核的作用進而對組織的績效考核進行評價，問卷設計內容包括是否明確組織的發展戰略；通過哪些途徑明確組織的發展戰略；通過績效考核，你多大程度地了解了組織對你的期望；覺得績效考核指標的設計是否合理；是否適用于組織的現有情況；績效考核的設置周期；對績效考核的作用認知；商業銀行做到哪些績效考核的原則等。

在進行問卷的設計時，為使調查順利進行并得到可信結果，通過對國內外文獻的研究，結合研究對象特點、具體的研究背景形成問卷調查的初稿，基于初始問卷，進入銀行內部進行訪談，對問卷不合理的地方進行相應的修改，形成最終的調查問卷。

（二）數據收集

本文的研究數據來源于對商業銀行員工調查所獲得的數據，通過問卷星平臺（htt p://www.so j um p.com/），首先在商業銀行的員工中隨機選取屬于研究目標總體的對象，通過QQ、微信、微博等平臺向員工發送相應鏈接。再由這些研究對象選取其他屬于研究目標總體的對象，再由這些人繼續提供符合目標總體的對象，以此類推。這種選取研究對象的方法又稱為“滾雪球抽樣”。這種抽樣方法雖然可能是樣本出現偏差，但大大節約了調查費用。由于問卷星可以對問卷是什么時間段填寫以及填寫的I P地址進行記錄，為使調查數據真實有效，若有同一I P地址填寫的問卷，則將其剔除。依據數據采集的時間，可將樣本數據分為橫截面數據集、縱剖面數據集，為使數據具有可比性，在進行調查時盡量將時間跨度縮小，本次問卷發放時期為一個月，安排為2015年4月1日至2015年5月1日，間隔較短，績效考核在相應時間內沒有變化，忽略時間因素的影響，其中網絡問卷60份，紙質問卷52份。剔除不符合問卷答寫要求的，部分題目無回答的問卷，共計有效問卷103份，問卷有效率為92.0%。

（三）調查結果及問題分析

通過對問卷數據的收集，進行分析后，我們可以知道該商業銀行的考核機制確實在一定程度上對員工的行為有引導作用，然而，大部分銀行員工仍然對績效考核的作用存在疑問，認為績效考核只是對其周期內的行為進行獎懲的依據。本文將根據發放的調查問卷所得數據進行相應的分析，探討不足并給出相應建議。

1.考核主體與指標

在調查的員工中，完全了解公司組織目標，并趨同于組織目標的員工僅占總數的17.8%，82.2%的員工僅僅了解一部分的組織目標，而對于組織目標的了解來源于績效考核系統的占35%，其余的來源于公司上級。也就是說，績效考核并未起到很好的將組織目標傳達給員工，成功地發揮引導作用的主要是考核主體中的直接上級，從而引導員工行為的作用，而對于考核指標，僅僅有19%的人認為考核的指標囊括了他們全部的工作重點，其他的人認為只囊括了一部分或是沒有囊括。

圖3 1-4題問卷調查圖表

2.考核方法

公司選取的考核方法與員工的期望50%的人認為是很合理或是比較合理的，有45%的人認為是不怎么合理的，這說明考核方法與員工的期望是相對符合的,這可以在圖3中的第4個圖發現，使用目標管理法這種將目標進行分解到各個部門的方法，較為客觀，易于員工對于組織目標有著更好的理解。

3.考核周期

根據調查，53%的員工認為應該將考核周期定為半年到一年之間，45%的員工則認為不同部門應根據其工作內容對考核周期進行確定，在這道題的選擇上，由于調查的是某商業銀行全體部門的數據，選項選擇相對來說比較分散，這主要源于員工各部門的工作內容是不相同的。對于某些部門其成果產出周期較長，考核周期也相對較長，但也不宜過長，因此應該根據各部門工作的具體內容來對考核周期進行相應設計。

圖4 考核方法與實施條件圖

4.實施條件

對于績效考核實施的前提條件，該公司員工絕大部分對其比較認同和滿意。績效可控、權責利相匹配、可信承諾、利益相關方面能得到員工的認同，而在公平正義方面該銀行則需要進一步的改進。

四、結論

當前，在對績效考核進行研究時，一般是考慮績效考核的使用方法、對績效考核的指標體系進行創新等技術操作方面的問題，然而，為了解決績效考核在實際操作過程中未達到預期效果的問題，需要充分發揮績效考核的導向作用。

對于如何實現商業銀行績效考核的導向作用，本文通過對績效考核導向機制的說明，闡述績效考核實施的內部條件（包括考核主體、考核指標、考核標準、考核周期以及考核的方法）均需要遵循個人目標與組織目標的融合的宗旨；而對于績效考核實施的外部條件，商業銀行需遵循五個前提條件（績效可控、權責利相匹配原則、公平正義原則、可信承諾原則以及利益相關原則），只有內部與外部條件同時滿足，才能對個體行為起到引導作用，促進企業的發展。

[1] 付亞和,許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社,2004.

[2] 趙曙明,武博.美日德韓人力資源管理發展與模式比較研究[J].外國經濟與管理,2001,（11）:55-62.

[3] 汪家常,魏立江.業績管理.[M].哈爾濱：東北財經大學出版社,2001.

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F832.33

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1008-4428（2017）10-94-03

朱宇航，南京財經大學工商管理碩士、杭州銀行南京分行公司金融四部副總經理。