英特爾 走向轉折點

嚴冬雪

科再奇常說的一句話是“數據是未來的石油”，英特爾要從舊的處理器制造商身份，轉型為數據公司。

英特爾CEO科再奇（Brian M. Krzanich）永遠地失去了他最強力的顧問之一，他的前任保羅·歐德寧（Paul S.Otellini）于2017年10月2日離世。歐德寧作為英特爾最會掙錢的一任管理者，在其任CEO的8年間，英特爾的營收從340億美元提高到了2012年的530億美元，其任期內獲得的利潤，超過前幾任CEO創造的利潤總和。

然而，也是在同一時期，英特爾徹底錯過了移動時代。歐德寧留給科再奇的，除了漂亮的利潤，還有外界眼中落伍的龐然大物和10萬名迷失方向的員工。英特爾——這個計算行業的創造先驅者，面臨著前所未有的危機與質疑。

英特爾的失勢，快得令人驚訝。2010年，英特爾還占據整個半導體芯片市場80%多的份額。到2016年第二季度，IHS的報告數據顯示，英特爾的份額僅剩下14.7%。

從2013年上任至今，科再奇試圖扭轉移動領域的落后地位，并為此付出了不菲代價，但是，終究未能打破ARM、三星、英偉達等敵手圍剿的困局。

2017年夏季，三星和英特爾相繼發布第二季度財報，前者半導體業務的158億美元營收額，高過英特爾147.6億美元的營收額。有評論據此認為，坊間傳聞的“三星超越英特爾成半導體行業新霸主”的預言成真了。

如果你麾下的企業是行業的締造者，稱霸行業40余年，卻在如今面臨這樣的窘境，該如何是好？也許是時候重溫先賢的智慧了——

“企業繁榮之中孕育著自我毀滅的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他們一塊塊地竊取你的生意，直至最后你一無所余。‘戰略轉折點就是企業的根基即將發生變化的那一時刻，這個變化可能意味著企業有機會上升到新的高度，也同樣有可能標志著沒落的開端。你可以是戰略轉折點的承受者，也可以是它的引發者。”安迪·格魯夫在他的著作《只有偏執狂才能生存》中如是說道。這位被公認為美國乃至全球最了不起的企業管理家，從1987年到1998年，執掌了英特爾極其輝煌的12年，被視作英特爾傳奇CEO，于2016年3月21日去世。

格魯夫本人就是戰略轉折點的承受者和引發者：上世紀80年代，日本的存儲器廠家打垮了當時的英特爾。正是在格魯夫手上，這家原本生產內存芯片的企業轉型開發微處理器，成為芯片霸主，將其他公司推入轉折點，成為引發者。

但當英特爾面臨移動互聯網這個轉折點時，格魯夫原來的辦公室主任、后來的CEO歐德寧，未能成功應對挑戰。

1982年入職英特爾的科再奇，正好在格魯夫時期受教，然后從歐德寧手中接棒。如今，這位CEO面臨外界對摩爾定律的質疑、群雄環伺的競爭、錯過移動時代的事實，最終提出英特爾將轉型為數據公司，聚焦萬物智能互聯的未來。

大船難掉頭。科再奇的戰略調整，并未讓外界改變對這家公司的認識。在深圳的一個機器人大會上，一位德國漢堡大學的教授坐在了英特爾全球副總裁、中國區總裁楊旭身旁。得知楊旭來自英特爾后，教授問道：“你們怎么會參加這個活動？以前都是英偉達、高通、ARM來參加的。”

作為英特爾的高管，楊旭感覺這話“聽著不舒服”，但也意識到了問題：盡管內部已經開始行動，但英特爾在新興領域的參與仍然不夠，聲音太弱，英特爾明明有很多技術可以跟大家分享，但以前沒有重視。

不光是輿論，就連行業人士和政府官員都會問楊旭：為什么沒動靜？身為芯片老大一直引以為豪的技術優勢，是否真的落后了？

2017年9月19日，英特爾的一場以“工藝與制造”為主題的發布會在北京召開。到場的最高級別領導，是直接向CEO科再奇匯報的Stacy Smith。身為英特爾公司執行副總裁，Stacy Smith負責英特爾最核心部門——制造、運營與銷售集團的業務。

英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫

隨他一同到場的，除了楊旭，還有一眾最高級別的技術人員：英特爾高級院士、技術與制造事業部制程架構與集成總監Mark Bohr，到明年，這位元老級人物就已加入英特爾40年，比科再奇多4年;英特爾技術與制造事業部副總裁、晶圓代工業務聯席總經理Zane Bal;英特爾研發人員中的最高級別華人、全球副總裁兼邏輯技術開發部聯席總監白鵬。

僅從陣容上就知道，這家沉寂許久的公司，要動真格了。在這場發布會上，英特爾宣布了3件事：1、摩爾定律仍然有效，且充滿活力;2、英特爾的10納米工藝并未落后，且領先對手3年，即將在2017年年底前投產;3、英特爾具備從設計到量產的一體化能力，并將拓展代工業務，充分利用產能。

總員工數10.6萬人的英特爾，其技術和制造集團員工總數是3萬人。這家公司每秒生產100億個晶體管，日夜不停地輸送到這個現代化社會的各個基礎角落。

也許是基于上述底氣，在發布會的媒體環節，一直以溫和面目示人的楊旭，在提問間隙突然來了一句：“老虎不說話，以為是病貓。”

面對質疑，“忍氣吞聲”好幾年后，楊旭終于找到了一個釋放機會。

楊旭知道“老虎”的真相：英特爾轉型中發力的新業務，在未來5～10年會有很大的增長，但現階段仍遠不如傳統業務的規模。更重要的是，核心業務仍有發展空間，比如數據中心，即使在人工智能無處不在的今天，服務器仍是數據中心里最重要的部分。

“當前，英特爾核心業務中很重要的一塊在數據中心。”楊旭對《財經天下》周刊說。endprint

另外，作為PC處理器霸主，英特爾仍坐擁這個成熟市場的巨大基數。楊旭相信，PC仍有創新空間，比如作為家庭或辦公室的AI中心，變成個人助理、家庭助理等。

錯過了整個移動時代的藍色巨人，能在即將到來的大數據時代搶占戰略轉折高點，實現逆襲嗎？在這個時間節點上，《財經天下》周刊采訪了英特爾中國區總裁楊旭、兩位直接向科再奇匯報的全球高管、多位英特爾中高層人士，試圖揭秘這家曾經創造傳奇的公司，正歷經怎樣的轉型巨變，并且將駛向怎樣的未來。

失語移動時代

1986年5月，20歲的實習生楊旭踏入底特律的英特爾汽車部門。上班第一天，楊旭在前臺看到一塊小牌子，上書“客戶是我們第一財富”。對此，他的理解是：以后在這家公司，只要給客戶辦事就可以。

“神奇的是，隨后我31年的職業生涯驗證了這句話。”楊旭告訴《財經天下》周刊，他最初的成功，始于1994年回國與楊元慶結識。那時，聯想PC事業部剛剛成立，兩家公司的兩位年輕人抓住了機遇。

“你把客戶照顧好了，抓住了市場機會，公司給你的獎勵也很明顯，這是良性循環。”楊旭口中的獎勵，是隨后他的穩步高升，直至英特爾中國區大權在握。

這個典型的英特爾故事中，除了最重要的“客戶導向、結果導向、冒險精神”三大要素，還有自律。從入職至今，在英特爾31年，楊旭從未見過一份白紙黑字的文件交待他“工作職責”，也沒有老板向他要過工作日程表。

“你必須自己去思考該做什么事，分清主次，選擇那些最重要、最急迫、戰略性強的事情。”楊旭解釋，這意味著，做正確的事。

這句話說來輕巧，但要做到“正確”，談何容易？1973年，英特爾確立公司價值觀并沿用至今，“客戶導向、紀律嚴明、質量為先、勇擔風險、結果導向、敬業樂群”，這六大因素被印在一代代員工工牌上。在過去，大家默認，只要確定結果導向、客戶導向，事情總錯不了。

然而，時代早已改變。現下，英特爾面對的是PC之外更多、更廣范圍的客戶。這時候的客戶導向怎么確定？反映在KPI考核上，過去因銷售出色一路高升的楊旭，其考核在于業務量;而從3年前開始，他就從銷售工作中徹底抽身，轉而被考核對公司未來戰略影響的貢獻。

除了時代變遷，中國市場地位的巨變，也使得身處外企的中國員工，從被動執行總部策略，到需要反哺總部、給出中國式建議，再回到總部執行。

曾經，英特爾是互聯網的重要參與者。僅2012年，英特爾就實現利潤110億美元，輕易超過了高通、德州儀器、Broadcom、Nvidia和Marvel創造的盈利總和，而老競爭對手AMD在該年虧損超過10億美元。

英特爾前任CEO保羅歐德寧

但時任CEO歐德寧心知肚明：漂亮的數字后面，是早就埋下的巨大危機。這位在英特爾勤懇耕耘40年的管理者曾做錯一件最重要的事：拒絕為當時尚未做手機的蘋果公司提供移動芯片。

喬布斯曾向歐德寧描述了芯片需求，并給出報價，“一分也不肯讓步。”根據測算，蘋果的報價低于成本，英特爾拒絕了后來橫空出世的iPhone，卻在事后發現成本測算是錯的。而iPhone實際銷量，比任何人想象的都高出至少100倍。

接下iPhone芯片訂單的是基于ARM架構的芯片——由蘋果設計，經三星、臺積電等企業代工，一切都與英特爾無關。

不止于此，2006年，已經錯過蘋果的英特爾還將手中的ARM架構芯片業務XScale以6億美元賣給了芯片廠商Marvell，意味著幾乎放棄了在移動領域的嘗試。

正是這接二連三的決策失誤，讓英特爾在移動時代徹底陷入劣勢。格魯夫所說的戰略轉折點，又出現了。

歐德寧當時的堅持是，執行英特爾一貫的高風險、資金密集型的做法，但這使得英特爾芯片成本居高不下，已不適合新時代的半導體行業。ARM架構芯片的性能通常不及英特爾，但卻高效節能，并且便宜得多。英特爾芯片可以賣到100美元，ARM芯片卻只需要10美元，有時不到1美元。

廉價、高效的特性更適合移動設備，ARM芯片架構之下，一眾小公司迅速聯盟，擊潰了曾經無敵的英特爾以及微軟、戴爾和惠普等WinTel聯盟的老朋友。目前，95%以上的智能手機、平板電腦采用的都是ARM架構的芯片。

卸任后，歐德寧不無遺憾地承認：“我們并沒有真正在手機方面做任何事情。”

然而，科再奇拒絕接受這個局面。升任CEO時，他已加入英特爾31年，篤信企業多年傳承下來的精神：如果能擁抱趨勢、勇于涉險、多倍下注，就能變得更為強大。

科再奇的自信多少來自于這家公司厚重的歷史。不論當下面臨多大的挑戰，都算不得公司史上最大的轉變——1975年，英特爾的一家重要工廠被火災夷為平地，經濟衰退也在加劇。隨后進入80年代，來自日本市場的存儲業務強敵將英特爾徹底打趴，公司解雇了30%的員工，一度面臨被合并的命運。

但當時格魯夫將整個公司作為賭注，押到微處理器業務上，并最終成功。至此，英特爾完成真正的根本性巨變，從存儲轉到了計算行業。

因此，在老員工科再奇眼中，比起那次巨大的轉折點，當下的挑戰不過是一次技術擴展罷了：新時代的數據量增加了，更復雜了，需要更強的計算能力，仍將聚焦處理器的計算能力，而這顯然是英特爾的看家本領。

推石頭上山的人

在2015年的國際消費類電子產品展覽會（CES）上，英特爾創始人之一戈登·摩爾告訴世人：拿第一代Intel4004處理器與今天的14納米芯片比較的話，后者性能提高了3500倍，能耗降為九萬分之一，價格降為六萬分之一。endprint

這意味著，這個經歷了革命性變化的產業對人類的深刻影響，絕不亞于蒸汽機和電力的貢獻。

摩爾更為世人所知的，是提出他的“摩爾定律”：每隔兩年，固定成本操作下，同等大小芯片上的晶體管數量翻倍，性能翻倍。

行外人往往忽視，摩爾定律從來不是真正的自然定律，而只是讓半導體產業維持這種變革節奏的一種契約。作為契約的提出者，隨后的歷代英特爾員工注定走上了西西弗斯式的道路：這位希臘神話里的人物每天都得推巨石上山，到了山頂后巨石滾下，一切重又開始。每兩年翻倍一次的更新換代，既是激勵，亦如巨石壓頂。

在摩爾定律被提出后的50年間，光是科再奇親歷過的“摩爾定律已死”之說就出現過4次，每次業界覺得工藝走到盡頭時候，英特爾總是想法設法再度突破。

英特爾研發體系級別最高的華人高管白鵬表示，他在英特爾近30年，已經做了10代技術，每一代在做的時候都覺得很難，等到了下一代，回頭想，“那個多容易，比我們現在做的容易太多了！”

到今天，英特爾酷睿三極管比1971年性能提高了40多萬倍，大小只是當年的五十萬分之一。而最新發布的英特爾10納米制程技術，則能在每平方毫米的面積上放置1億個晶體管。

更重要的是，與此同時，成本在下降。在負責銷售和制造之前，Stacy Smith擔當了英特爾10年的CFO職位，這種經歷使他對外界強調：在最新的14納米、10納米兩代技術節點上，成本下降幅度是高于歷史趨勢的——這意味著一代代的研發突破是可持續的，也正是摩爾定律仍然有效的最有力證明。

Stacy Smith眼中的摩爾定律包括兩點：第一，每次迭代，晶體管成本都在降低;第二，產品性能在不斷地保持逐年提升。

“大家看我們的財務狀況，我們確實在不同領域的產品都居于領先，同時還有60%的利潤提升。”Stacy Smith說，因此，摩爾定律仍會持續生效。他額外透露，英特爾每年的研發投入中，約有20%固定用于推動摩爾定律，保持工藝迭代。

白鵬表示，長期以來，英特爾有一套行之有效的“科技規劃模式”，從研究、開發到量產，各步驟有合理的安排。由于底子深厚，技術研發的資金、資源也保持優質且充足的狀態。在近30年的英特爾生涯中，研發先鋒團隊的白鵬“從來沒有感到英特爾在資源上或者資金上有任何問題”。

這樣的公司得以留住以白鵬為代表的研發團隊，平均每個人在業界都工作了至少二三十年，實戰經驗空前強大。

實際上，按照官方聲明，英特爾一直要求自己前瞻三代工藝，這意味著研發團隊要提前看到7～9年后的技術，而不僅僅是想著兩年后怎樣再次推石上山。

英特爾，作為微處理器和摩爾定律的家園，對內對外展現著誓死維護摩爾定律的精神。盡管業界都在為推動摩爾定律努力，但沒有哪個地方比英特爾內部更能感受到這種節奏的痛苦和無情。

在這無休止的進程中，即使在英特爾內部，也多次發生過“摩爾定律只能再持續10年”的論斷。對此，已加入公司39年的Mark Bohr，給出過一個詩意的解讀。身為英特爾高級院士、技術與制造事業部制程架構與集成總監的Mark Bohr說道：“20年前，你問半導體業內專家，他們會告訴你，摩爾定律還能繼續10年;10年前，你再問，他們還會說10年;現在你問我，我還是會回答10年。就好像海平線，你好像離它越來越近，但海平線總又不斷往前推進。”

假若其他行業以摩爾定律的速度進行創新——性能每兩年翻一番，現在，只需一加侖汽油，即可行駛相當于地球和太陽之間的距離;只用一平方公里土地，即可養活全部地球人;太空旅行速度可以提升至300倍光速。

“如果明天早上，英特爾的10萬員工最終都厭倦了摩爾定律所要求的無情的奇跡，放下了他們的工作，我們所了解的世界就結束了。它不會在一夜之間停頓，但會在10～20年的時間里，在電子產業脫離了最后一代芯片的最終影響后逐漸慢下來。然后，文明將陷于停滯，這種驚人的、前所未有的全球創新時代就結束了。”英特爾公司傳記《三位一體》的作者、美國著名科技記者邁克爾·馬隆說。

在2011年和2012年間，保羅·歐德寧在英特爾研發上斥資195億美元——比谷歌還要多出80億美元。英特爾不惜花費200億美元建廠，僅僅兩年間就為推出新產品花費了近400億美元。歐德寧在英特爾工作40年，他的執掌理念正是這家公司信念的一個縮影。“總有一天，優秀的晶體管總會脫穎而出的，不管你是制造服務器還是手機。”即使痛失移動時代，歐德寧仍對媒體堅定講到，這就是英特爾一貫的戰略。

現在，英特爾在全球63個國家擁有10.6萬名員工，面臨一個全新的、極其復雜多樣的時代需求。但本質上，他們都是西西弗斯，面臨的仍是同一問題：將巨石推到山頂，一次又一次。

不為外人所知的還有另一塊巨石——對一家10萬人體量的企業而言，它絕不能投機違規。楊旭的英特爾生涯已經進入第31年，但他幾乎不談私事。

“自管理者而下，任何資深明星員工都不能在公司外做個人宣傳。”楊旭告訴《財經天下》周刊，“我們沒有暴富的員工，只是過得還算舒適，晚上能踏實睡覺。”

在另一個時間地點，英特爾中國研究院院長宋繼強不約而同地向《財經天下》周刊提到了這一點：一位美國總部高層甚至把這條準則提到更高的高度，不是以公司規章來約束自己，而是在決策前首先想：如果我做的這件事，第二天被媒體報出來了，我的媽媽看到了會不會覺得難過？

“即使之前做了很多事情，積累了很好的聲譽，但只要做一件錯事使聲譽受損，兩三年可能都扳不回來。”宋繼強說。

這種道德潔癖固然來自于美國嚴格的商業監管，但不可否認的是，也與這家企業的文化積淀不無關系。“這家公司在行業內完成的事情近乎完美，沒人能望其項背。”分析師Rogan評價，“隨之而來的，是某種程度上自然而然的傲慢。”正是這樣的成就和規模，既使得英特爾強大，也使得任何改變都不再容易。比如取消已舉辦20年的IDF（英特爾開發者大會），高層內部花了足足半年爭論來做出最終決定，楊旭也曾反對取消——PC行業的龍頭英特爾肩負業內沉重的期望，取消這種行業大會，會影響整個產業的發展，絕非小事。endprint

“我們并不想讓大家失望。但如果不看未來的發展趨勢，一味埋頭將20年的車繼續往前拉，顯然不合適。”楊旭告訴《財經天下》周刊，舊有的IDF完全針對PC產業鏈和開發商，是肯定不行的。現在，英特爾正在研究以參與更多領域行會的方式取代IDF，例如大數據、人工智能、無人駕駛等方面，在這些真正代表整體未來部署的產業發聲，而不只是PC。

這種道德準則以及因之而肩負的行業期許，是另一塊外界看不見的巨石。

壓力之下的開放

“不是一呼百應的年代了。”楊旭坦承，在過去，英特爾的制造模式是典型的設計、制造、封裝測試一條龍服務。在相當長的時間里，這種融技術與制造于一體的能力，是英特爾的核心優勢所在，非常適合大規模量產的PC領域。

但是，這種一條龍服務的本質是封閉，無法像ARM那樣成為一個開放平臺，對外授權處理器架構。正是這種封閉，導致了英特爾在移動時代的短視。當整個市場都在為移動趨勢尖叫時，英特爾卻仍不疾不徐，只將移動電子產品視作副業，繼續專注于PC行業。

后知后覺的英特爾在科再奇上任后，嘗試過各種變通，試圖模仿營造一個開放生態，始終未見明顯效果。

與此同時，即使是態度強硬的Stacy Smith也毫不諱言：為了實現摩爾定律，需要在每個節點都投入巨額的資本、強大的研發，是一項極為昂貴的少數派游戲。例如，僅僅是把設備安裝到已有晶圓廠中，就要花費70億美元。因此，摩爾定律不是單家公司負擔得起的競賽，而應是一種通力協作。

前有巨石，后有群狼，困局之下，英特爾選擇了開辟新戰場：一是重拾存儲類業務，向上伸展到內存，向下延伸至硬盤。二是快速沖刺代工領域。整個代工市場十分龐大，在2016年即已達到500億美元，包括230億美元的尖端市場。極少數公司能提供這種尖端代工，英特爾正是其中之一。

這兩項改變，前者直指三星，后者觸及臺積電、高通。同時，英特爾也在與ARM深入合作。與勁敵們的全面攜手、交鋒，可視作巨頭的開放之舉：走出傳統的一條龍模式，變得更有彈性。

信奉結果導向的英特爾做出這種調整，是極具功利性的：一方面，PC市場規模雖依然龐大，但已趨于穩定，部分產能可作他用;另一方面，雖然Stacy Smith一再強調英特爾對于代工業務不設上限，實際上，這位CFO出身的領導者緊握節奏——主要只服務于高端代工訂單，始終沒有全面進攻，而是步步為營，立足自身的技術優勢。

反過來，臺積電、三星等競爭對手，亦會逐步搶占英特爾的地盤。不論是云計算、物聯網、大數據還是AI，都離不開對計算的巨大需求。

這個巨大的新風口之下，半導體行業正迎來最蓬勃的時代，合并縱橫在所難免。錯過移動時代的英特爾，不打算重蹈覆轍。從對友商的姿態，到業務布局，英特爾已經將自己完全打開了。

這個變化帶給梁雅莉前所未有的興奮感。已加入英特爾13年的她，曾主要負責管理英特爾與重要OEM伙伴之間的合作關系。現在，梁雅莉是英特爾行業解決方案集團中國區總經理，負責聯絡政企行業客戶、行業解決方案及相關合作伙伴。

這個部門直接面向最終用戶，包括京東、滴滴、美團、中國電信、中國移動，還有教育、醫療等行業。但是，梁雅莉麾下不售賣任何東西，只負責拉動整個市場使用新的技術、推廣新的應用。

“部門成立25年以來，愿景始終是3件事，一是做大市場，將100塊錢的盤子變成200塊;二是建立行業最先進的應用，進而推廣到全行業;三是增大市場份額。”梁雅莉對《財經天下》周刊解釋。

這意味著，除了與友商協作，長期以來，英特爾更擅長的是與伙伴協作。按照楊旭的說法，英特爾做事永遠是靠產業鏈的方式，不是單打獨斗。比如，作為核心技術供應商，為伙伴提供一整套基礎設施平臺，幫助它們成為一個數據公司。

這就要求英特爾必須極具前瞻性，走在行業前面。作為英特爾內部唯一和最終用戶打交道的部門，身處其中的梁雅莉也親見了時代的劇變。以互聯網行業為例，除了BAT，她手下有31個互聯網客戶。這份行業頭部名單每年都在變化，去年還不在列的快手App，2017年就赫然上榜，坐擁1億客戶、6000萬活躍量。

這樣的極速變化中，梁雅莉信奉“沒有消息就是壞消息”。“如果客戶不跟你交流，意味著它不需要你。”梁雅莉對《財經天下》周刊說。當客戶提出一個非常具體的需求，也許就能幫你推動技術更進一步。

英特爾現任CEO科再奇

除了自身業務和技術，英特爾同時被競爭對手和合作伙伴的力量驅動向前。畢竟，曾經的小弟們已各自成長為細分領域的“大哥”。

2017年9月，英特爾宣布向AI初創企業注入了超過10億美元的資金，同時通過另一系列收購，試圖占據自動駕駛領域的制高點。

而作為視覺計算技術和圖形處理單元（GPU）的發明者，英偉達公司從2005年開始就累計投資參股了15家公司，集中在圖像處理相關領域。從2015年開始，英偉達加大了自動駕駛、數據處理、圖像識別、語音交互等與AI強相關領域的投資力度。

引領了整個移動互聯網時代的ARM自然也不甘人后。考慮到ARM技術已被全球70%的人口所使用，人工智能已經成為當下ARM公司的指導性設計原則。2017年6月，ARM與其生態下的多家合作伙伴發起人工智能生態聯盟，意圖聯合產業鏈上下游，在手機時代之后，加速人工智能產業化。

就連手機廠商也在搶生意。10月16日，華為在德國慕尼黑發布新一代旗艦機Mate10，搭載人工智能芯片麒麟970，搶在蘋果和三星前面，推出首款使用人工智能芯片的手機。endprint

面對這些亦敵亦友的伙伴，英特爾必須開放制造模式。

轉型數據公司

開放之后的英特爾要干什么？科再奇常說的一句話是“數據是未來的石油”，英特爾要從舊的處理器制造商身份，轉型為數據公司。

業內公認的是，到2020年，將有500億臺設備智能互聯，英特爾瞄準的正是這大規模的數據及其有效處理。

“采集數據、傳輸數據、挖掘處理，最后整合變成增值服務給大家，這一定是我們最主要的核心競爭實力。”楊旭向《財經天下》周刊解釋。

“數據公司”這一定位，絕非虛言。在英特爾高層內部，對于轉型后各業務板塊的收入構成，已有明確展望目標。盡管具體數額暫時無法得知，但可以確定的是，由于在存儲技術上的創新領先，其數據中心的營收增長會相當強勁。

正因如此，英特爾數據中心事業部（DCG）之于公司的地位不言而喻。作為DCG負責人，英特爾公司執行副總裁孫納頤（Navin Shenoy）直接向科再奇匯報。履新這一職位不到兩個月的時間里，孫納頤挨個拜訪了所有DCG的大客戶和合作伙伴。

在最近公布的第二季度財報中，DCG的逐年增長率為9%，預計全年增速也將維持在高位。

將數據視作業務增長最大來源的英特爾，看中的是四大增長機遇：VR、人工智能、5G和無人駕駛。四大趨勢中涌現的大量的數據，正是英特爾想要有效處理的東西。而目前，能夠加以利用的數據，只占到總數據量的1%，可見整個行業挖掘的空間巨大。

英特爾在其中扮演什么角色？以人工智能為例，其最核心的兩個部分，一個是訓練，一個是推理。目前世界上超過95%的人工智能推理部分，都在基于英特爾至強系列的平臺上完成。

“因為推理過程需要非常高的性能和非常低的延時，至強在這方面的性能非常卓越。”孫納頤解釋。

在這位已經入職22年的高管看來，多年以來，英特爾一直在為計算行業未雨綢繆，目前“已經準備得非常充分”。

值得一提的是，英特爾的布局并非天女散花式的，而是聚焦于數據相關領域。楊旭解釋說：“我們所有的布局，一定和數據采集、傳輸和處理有關系，這是我們的戰略方向，非常清楚。這種端到端的全鏈條布局，看似零散，實則在布局計算能力。”

楊旭曾不止一次在公開場合說，不同于前幾年因落后移動時代的掙扎，現在的英特爾戰略十分清晰，只剩執行——而這正是孫納頤眼中最大的挑戰。

“優秀的戰略需要完美無瑕地去執行，這意味我們要保持一種饑渴的心態，全情投入并且專注，不斷推出新的技術和產品。并且，考慮到不斷增加的外部競爭壓力，必須加速步伐，這也是致勝關鍵。”孫納頤向《財經天下》周刊進一步解釋，為確保執行效果，合適的領導班子、問責制的文化和監督機制，三者缺一不可。

為此，孫納頤每周都會回顧審議一些重大項目。每6周，核心領導團隊都會開一個為期兩天的碰頭會，對所有長期戰略性的大項目進行討論審議。

這種高層會議上的討論非常活躍，高管們爭論不斷，奉行一種“有建設意義的對抗”。而另一個被嚴格強調的英特爾規則是：你可以保留自己的意見，可以不同意，但一旦大家達成一致，你就必須去執行。“這是我們的理念與哲學。”孫納頤說。

“他（科再奇）對我的要求非常之高，希望我能不斷實現DCG業務的增長。如果不能達到這個目標的話，可能你下次就見不到我了。”對于自己肩負的重擔，孫納頤對《財經天下》周刊笑稱。

犯錯與加速

不難想見，轉型數據公司的過程中，犯錯會成為一種必然。作為公司創新技術的引擎，英特爾研究院首當其沖走在了試錯的道路上。不同于貝爾實驗室、施樂研究院等相對學術的機構，英特爾研究院從建立之初，就由公司創始人之一的安迪·格魯夫錨住定位：一個工業研究院，而不是學術研究院。

這意味著，英特爾研究院做的是未來3～5年之內的研究，更前瞻的有大學在做，更短期的則有產品部門自己的研發。研究院作為中間角色，負責尋找一些即將成為產業趨勢的點，對其做相應研發，再轉到公司內部。

“我們是鼓勵大家早點開始做原型，多嘗試，如果要失敗就早點失敗。”英特爾中國研究院院長宋繼強告訴《財經天下》周刊，這是為了及時吸取教訓，以作調整。在這樣的觀念支持下，“走不通”的路也變為成果。

“什么是失敗？看到錯誤后不去分析，為它做出轉變，才是真正的失敗。”宋繼強說。

然而，報喜不報憂是人的本性。這樣的后果是，研究人員可能直到確實推進不下去了，才匯報真實情況。顯然，這有悖企業想要的高效。對此，在研究院內部，宋繼強不遺余力地鼓勵大家盡早與他人溝通難處，以盡快發現轉機。

此時，英特爾的一對一溝通文化發揮了作用：在內部系統上，任何人都可以直接通過outlook calendar，找到其他同事有空的時間，發起一對一的溝通請求。

來自外部的力量亦不容忽視。不論是產業界或學術界，英特爾都有龐大的圈子資源，研究院還會定向選擇一些有影響力的教授，通過資助的形式，讓他成為公司延伸出去的“千里眼”和“順風耳”。

“遇到問題，你不能指望團隊一定能攻堅下來，大可以借助更多人的力量與智慧，避免一條路走到黑。”宋繼強認為，身處公司研究院的角色上，他們要做的是看好大趨勢，至于最終抵達路徑是否最優，則未必。至少保證選中最好的10條路徑中的一條，就夠了。

另一方面，宋繼強坦承，公司各方速度正在加快。除卻整個產業技術快速迭代的因素，研究院自身的速度也在提升，要求2017年比去年做得更快一些。

在這一加速過程中，在英特爾工作10年的宋繼強，只能算“新人”。一些老員工，如他的頂頭上司、全球研究院院長Michael Mayberry，已加入英特爾33年，一直致力于推動摩爾定律。如今，當英特爾走入轉型時期，Michael Mayberry的思維轉換速度“比任何年輕人都更快”，宋繼強感嘆。

也許，這正是頂尖聰明的大腦們面對挑戰的適應速度。現今，約有800人的英特爾研究院，每年會有200個項目被員工提交，最終經過層層選拔，剩下近40個項目最終付諸實現。

“我的工作中，多了很多‘啊哈！”負責英特爾全球精準醫療業務的李亞東告訴《財經天下》周刊，“啊哈！”意味著驚喜。PC浪潮退去后，一直按部就班做CPU相關產品的李亞東向公司主動請纓，調配到醫療部門，連綿不斷的驚喜隨之而來，比如人類全基因分析，在兩年前尚需要50小時，

現在，只需要20多分鐘。

就這樣，在很多的“啊哈！”中，僅用了兩年時間，李亞東就使得中國的精準醫療市場成功進入總部視野。他個人也從英特爾公司醫療和生命科學集團亞太區總經理，變為該部門的全球負責人——過去兩年時間里，李亞東麾下的亞太區精準醫療部門已產生可觀的盈利。

“2014年，我們還在大談戰略;現在，總部要求我們不但要執行戰略，更要盡快拿出解決方案，給出產品，產生直接的效益。”在李亞東看來，對于轉型期的英特爾，這些無疑都是再明顯不過的變化。

格魯夫說：“戰略轉折點并不總是一條導向災難之路。當企業的發展方向改變時，那些善于用新方法經營企業的領導者就會獲得用武之地。對新手來說也好，對已有的企業主來說也好，戰略轉折點都可能意味著一個新的發展機會。”

當前的英特爾，正處在一個戰略轉折點上。這家老牌巨頭公司，如同一頭蟄伏已久的老虎，正準備進入既充滿挑戰又飽含希望的獵場。endprint