出版業態融合與體制機制創新*

◎ 段 鵬 孔令皓

出版業態融合與體制機制創新

◎ 段 鵬 孔令皓

新興出版的迅速發展和融合出版時代的到來，為出版業帶來了全新而嚴峻的挑戰。為化挑戰為機遇，傳統出版企業必須依靠“三步走”立足傳統出版，走向融合業態。同時，企業還應強化數字版權管理機制、改革融合人才任用體制、調動企業并購整合機制，改革管理體制、創新經營機制，打造具有良好輿論引導能力和市場競爭能力的新型出版集團。

出版業；媒介融合；融合業態；體制機制創新

2015年4月，國家新聞出版廣電總局聯合財政部出臺了《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》，明確了新聞出版業融合發展的主要目標與重點任務。2016年2月，習近平總書記在黨的新聞輿論工作座談會上發表重要講話，強調在新的時代條件下，黨的新聞輿論工作必須創新理念、內容、體裁、形式、方法、手段、業態、體制、機制，增強針對性和實效性，提高新聞輿論傳播力、引導力。在媒介融合的時代背景下，推動傳統出版與數字出版的融合業態發展，創新出版管理體制和經營機制，打造具有良好輿論引導能力和市場競爭能力的新型出版集團，成為我國出版業未來發展的必然趨勢。

在信息傳播方式變得移動化、交互化、智能化的同時，媒介也如尼爾·波茲曼所言，正以一種“隱蔽而有力的暗示”影響著客觀世界。在互聯網和新興媒體普及前，紙質形態是媒體內容的重要承載形式，而互聯網和新興媒體的“隱喻”在形式上偏好屏幕而排除了紙張與印刷，深刻影響了用戶的閱讀習慣和思維習慣。根據CNNIC的統計，截至2016年6月，中國網民中網絡新聞和網絡文學的用戶規模分別達到5.79億和3.08億，用戶已經習慣在數字屏幕上閱讀來源于互聯網“短平快”、碎片化的富媒體信息。新興出版具備傳統出版所不具有的零進入壁壘、零技術、零成本、零編輯、零形式的“五零特性”，迅速吸引了大量傳統出版的讀者向賽博空間遷移，尤其是其中年輕的“數字新生代”和“網絡原住民”用戶。橫空出世的新興出版爭奪著傳統出版市場，使著名的《紐約時報》《大英百科全書》等紛紛停止了紙質出版。新興出版也突破了傳統的業務格局，為出版業拓展產業鏈條、實現發展模式轉型提供了難得機遇。隨著習近平總書記的系列講話和《意見》的出臺，黨和國家推進出版業改革的政策障礙被進一步掃除，走向融合業態、創新體制機制成為推進出版業融合轉型過程的題中之義。

一、立足傳統出版，走向融合業態

所謂融合業態，就是要把握現今媒介融合形勢下新興媒體的長處和特點，立足自身優勢，積極借鑒、利用先進的傳播技術和傳播渠道，整合內部資源、拓展產業布局，實現傳統業務和新技術的深度融合。

在發行渠道上，傳統出版一般是“出版社-代理商-讀者”的單向模式，出版社處于發行鏈條最頂端，下屬的發行渠道龐雜分散，缺乏有效整合。在產品形態上，傳統出版最主要的出版形式是紙質圖書，產品與產品間的關系相對獨立，缺乏嵌入、衍生的多元組合營收來源；在讀者層面上，由于紙質圖書自身的媒介特性，傳統出版讀者的購買行為受到時間和空間的巨大限制，讀者的產品選擇權不充分。

雖然傳統出版存在著諸多不足，但傳統出版走向融合業態并不意味著簡單地拋棄原有根基，全面推進新興出版。后者在近年來的迅速發展中，也暴露出了螺旋效應凸顯、謠言滋生、刻板偏見升級、文化價值觀消弭等負面問題。傳統出版優勢在內容，新興出版優勢在技術，而無論是傳統出版還是新興出版，出版產品的核心價值都源于內容的信息價值。傳統出版的最大優勢恰恰在于優質內容的生產制作，一方面，傳統出版基于客觀、權威、嚴格的編輯把關所產出的內容，在專業性和權威性上，是求快、求新、求感官刺激的新興出版無法比擬的；另一方面，經歷長期的歷史文化積累，傳統出版已建立起穩固的內容品牌優勢，擁有著良好的品牌知名度和美譽度。因而傳統出版業需要認清發展方向，“三步走”走向融合業態。所謂“三步走”，根本立足點仍然是鞏固傳統出版的內容優勢；在此基礎上，推動利用新興出版技術，在新興領域延伸拓展自身內容的覆蓋面和影響力，進而融合外部資本、拓展產業布局，構建新型融合媒體集團。許多歐美知名出版企業，如湯森·路透集團、勵訊集團、培生教育集團，早在20世紀末就已基本完成了“第二步”的數字化轉型，能夠根據讀者需求提供多樣化的數字出版產品。隨著近年來信息產業的迅速發展，市場對信息服務的需求量猛增，這些出版企業邁出融合轉型的“第三步”，如勵德·愛思唯爾（Reed Elsevier）集團整合旗下諸多業務品牌并改名為勵訊集團，依托自身高專業性、高權威性的信息內容優勢，逐漸由專業出版商向高利潤的專業信息服務提供商轉型。

而目前我國的傳統出版企業仍處在“第二步”階段，尚未有效整合自身的優質內容資源，發展出具有較強競爭力的數字出版業務。在學術期刊領域，數字出版業務基本被中國知網、維普資訊、萬方數據等數字出版企業所壟斷；在電子圖書領域，北大方正、超星、漢王等企業占到絕大部分市場份額；手機出版業務被電信運營商控制；網絡出版的主力軍則是起點中文網、瀟湘書院等原創文學門戶網站。國家新聞出版廣電總局副局長孫壽山在2014年中國數字出版年會上說，“在歐美等發達國家，大型出版集團的數字出版已經占其總收入的50%以上，而我國的傳統出版單位目前做得最好的數字出版收入只能占到總收入的15%左右”。目前出版融合的新浪潮，正是傳統出版發力改革，再次推動數字出版的重要契機。能否借力新興的數字編纂、大數據、云計算、移動互聯網、物聯網、虛擬現實等技術，在數字領域延續內容生產優勢，是新時期傳統出版能否邁好“第二步”“第三步”，走向融合業態的關鍵。

二、改革管理體制，創新經營機制

出版業走向融合業態，落實到中觀層面，需要積極改革管理體制、創新經營機制，通過生產關系的一系列革新,打造具有良好輿論引導能力和市場競爭能力的新型出版集團。

1.強化數字版權管理機制

優質內容的生產是傳統出版企業的立身之本和核心競爭力，而若缺乏強有力的版權管理措施，這一內容優勢將無從談起。當前數字內容的版權保護成了棘手難題，僅就網絡文學而言，艾瑞咨詢發布的《2015年中國網絡文學版權保護白皮書》報告顯示，“2014年全年，盜版網絡文學如果全部按照正版計價，PC端付費閱讀收入損失將達到43.2億元，移動端付費閱讀收入損失達34.5億元”，在此基礎上，文化創意產業還會損失“21.8億元的衍生產品產值”。盜版行為直接影響到了企業、作者收入，又進一步造成了作者的流失和行業規模的縮減。

因此，出版企業強化數字版權管理機制勢在必行。企業應主動聯手版權保護部門和網絡服務提供商，加強對盜版內容的打擊。在技術上，建立健全數字內容版權保護查詢和授權系統，推廣DRM數字版權保護技術和數字水印、數字指紋技術，用先進的數字加密手段使正版內容難以被破解、復制、分發，并實現對盜版者的追蹤；在傳播途徑上，對盜版資源收錄網站、網盤、P2P、搜索引擎等盜版出版物傳播節點進行監控與舉報，切斷盜版資源傳播鏈條；在用戶層面上，加大反盜版宣傳力度，通過優質的正版內容和豐富的增值服務吸引用戶，促進用戶樹立正版意識，從根本上杜絕盜版的傳播。

2.改革融合人才任用體制

專業化的內容生產人才隊伍，是傳統出版內容生產的重要基石。隨著融合出版業務的拓展，原有的內容生產流程被打破，出現了營銷、數據、產品等具有新興出版特色的崗位，出版企業對熟練掌握編輯技能和具有媒介融合意識的出版人才的需求量日增。正如中國出版集團副總裁劉伯根所言，傳統出版面臨著人才結構不平衡、領軍人才缺失的困境，缺乏優秀編輯、營銷、數字出版、資本運作人才，熟悉出版業務的人不懂先進的數字技術，掌握新興技術的人又不熟悉出版流程與業務，業務與技術融合的出版人才高度稀缺。

媒介融合時代的出版業競爭，本質上也是人才的競爭，傳統出版要想鞏固并發揮自身內容生產方面的核心競爭力，必須變革傳統的人才遴選機制。第一，出版企業要做好優質人才的引進，在公開招聘和競聘上崗的基礎上，對于精通融合出版的人才，要突破條框化的用人機制限制，以多元化收益分配方式調動人才的創新能力和創造積極性，實現企業效益和個人效益的雙贏；第二，對于企業內部的傳統出版人才，加強新興出版技術的教育普及，加強與國內外優秀數字技術企業與數字出版企業的溝通交流，選派人員赴海外學習先進的出版融合理念與技術，鼓勵內部創業，推動傳統出版人才向融合出版人才轉型；第三，改善自身的用人環境是吸引融合人才的最根本要素，出版業要深化市場化改革，解決轉企改制的遺留問題，改革人才工作機制、人才選拔機制和人才評價激勵機制。

3.調動企業并購整合機制

從全球文化傳媒業的發展趨勢看，西方國家的傳媒巨頭，如新聞集團、迪士尼、貝塔斯曼、時代華納等，無一不是通過一系列兼并、收購等資本手段，壯大企業規模、拓展海內外業務，成為國際化傳媒集團的。在現階段傳統出版業務面臨增速放緩、數字出版業務尚未成熟的情況下，出版集團通過投資并購擴大企業規模、打造產業鏈條、拓展海外市場，是快速實現產業升級轉型的重要手段之一。

自被稱為文化傳媒業“并購元年”的2013年以來，華聞傳媒、浙報傳媒、華策影視等傳媒行業上市公司發起了多起并購。據中國經濟網的不完全統計，2015年文化傳媒行業共發生并購166起，并購總規模約1499.04億元，同比增長50%。2016年6月，集合互聯網出版、圖書策劃發行和影視改編于一體的新華先鋒被中南文化以4.5億現金并購，成為我國民營出版業歷史上最高額的一起收購案。通過此次并購，中南文化吸收了新華先鋒最核心的IP內容孵化能力，向出版、電影、電視等領域布局，挖掘新的業務增長點。

除了采取并購措施，傳統出版企業也應從自身著手，通過深度改革，集中整合內部資源、強化內容業務能力。2016年9月，上海世紀出版集團正式啟動上海人民出版社綜合改革試點項目，對內部管理體制和架構進行再造。其中最重要的改革措施是聚焦于人民社、文藝社、少兒社“三點”和教育出版“一線”的“3+1”綜合改革，整合同類出版單位，并下放權力給出版社，恢復出版社獨立法人地位，返還出版社發行權，使出版社成為擁有完整經營權的市場主體。出版融合背景下，傳統出版“關門辦社”難以應對逐漸增加的市場風險，深度改革雖經歷“陣痛”，卻是傳統出版企業突破內部運作機制藩籬的最根本途徑，是企業著眼未來、走向融合業態的必經之路。

新興出版的迅速發展，使傳統出版企業面臨在浪潮中迅速下沉的危機，化挑戰為轉型機遇靠的是傳統出版業在新的時代進行準確、適時、有力的變革。就目前的形勢而言，傳統出版企業必須依靠“三步走”立足傳統出版，走向融合業態。同時，企業還應強化數字版權管理機制、改革融合人才任用體制、調動企業并購整合機制，改革管理體制、創新經營機制，打造具有良好輿論引導能力和市場競爭能力的新型出版集團。

（段鵬，中國傳媒大學移動互聯與社會化媒體研究中心主任、教授、博士生導師；孔令皓，中國傳媒大學傳播研究院2015級碩士研究生）

*本文系教育部人文社會科學重點研究基地重大項目“中國主流媒體融合創新研究”（項目編號：16JJD860005）的研究成果。

注釋：

① 中國互聯網絡信息中心（CNNIC）. 第38次中國互聯網絡發展狀況統計報告.http://www.cnnic.net.cn/hlwfzyj/hlwxzbg/hlwtjbg/201601/ P020160122444930951954.pdf.

② 王為松. 媒體融合背景下的出版機遇與應對思路[J]. 中國編輯,2015(05):4-11.

③ 李寶玲. 媒介融合時代傳統出版業數字化發展的路徑選擇[J]. 科技與出版,2016(08):115-118.

④ 艾瑞咨詢. 2015年中國網絡文學版權保護白皮書.http://www.iresearch. com.cn/report/2515.html.

⑤ 劉伯根. 媒體融合時代出版人才的需求與因應[J]. 科技與出版,2016(03):12-14.

⑥ 中國經濟網. 2015文化產業并購報告：體育、旅游異軍突起. http:// www.ce.cn/culture/gd/201601/02/t20160102_8004948.shtml, 2016年01月02日.