淺析國有企業內部控制評價體系的構建與完善

熊維祥

摘 要 國有企業內部控制評價體系的缺失，導致國有企業財務造假案件頻頻上演，大量國有資產流失，給國家經濟帶來了巨大損失。對此，需要加強國有企業內部控制評價體系的構建與完善。基于此，本文就國有企業內部控制體系的構建與完善提出了個人的看法和建議，以期降低國有企業財務整體風險，并對相關方面的研究起到一定的補充和豐富作用。

關鍵詞 國有企業 內部控制評價 財務風險

與民營企業等企業類型相比，國有企業規模大、機構復雜，管理難度大，存在更多的風險。目前，很多國有企業都存在資產管理不善、資金流失的問題，不但影響企業自身的發展，也給國家造成了巨大損失。因此，強化國有企業內部控制非常必要。

一、國有企業內部控制評價的現狀

（一）內控環境

目前，我國的國有企業大多已經開展或完成了一系列改革，但實際上仍存在管理層設計不合理，組織結構臃腫等問題。國有企業管理層制定并下達的工作計劃難以快速、精確地被傳達到一線。這種情況導致辦事效率低下，也造成了極大的資源浪費，企業組織結構的冗余、臃腫、協調不暢也導致各個部門和人員各行其是，其業務范圍也有不少重合之處。總而言之，上述問題的存在使國有企業內部控制體系的建設面臨很大困難。

（二）風險評估

國有企業在絕大部分行業都處于絕對的領先地位，其擁有的資源、占有的市場是其他企業無法比擬的，這在很大程度上保證了國有企業可以獲取大量經濟效益，但這也導致很多國有企業的管理者缺乏風險意識，不注重風險評估。在市場經濟高度發達、競爭日益激烈的當前，各企業都在不斷分析風險類型，制定評估策略，但國有企業卻對此關注不足，與其他企業的交流較少，長此以往，必然會使企業面臨大量風險事件，一旦集中爆發，就可能產生不可估量的損失。

（三）控制活動

由于國有企業體制和內部控制評價體系上的缺陷，國有企業在內部控制的具體實施中面臨很多問題。首先，國有企業規模大、機構復雜，一項決策的實施需要經過多個部門和機構的審批，耗時長，辦事效率不高。其次，國有企業領導層集權現象嚴重，基層部門嚴重缺失權力，這導致基層人員的工作責任心、積極性受挫，影響了各項措施的落實效果。最后，一些國有企業的會計財務人員業務水平有限，只能滿足基本財務核算工作，無法通過財務、會計數據進行風險預測與分析，無法為國有企業決策服務，也導致國有企業領導層無法通過會計信息來評估企業的運作情況。

二、國有企業內部控制評價體系的構建與完善

（一）合理選擇內部控制評價指標

國有企業首先應結合自身的運營情況，將標準化作業規范、全面質量管理體系作為建設和完善內部控制體系的依據，參考上述規范完善企業各項制度，豐富內部控制的指標，確保指標的全面性、客觀性以及評價標準的實效性。目前，有的國有企業還沒有形成完善的質量管理體系、規章制度體系，這部分企業應當先完善自身現有的制度，然后學習先進企業的做法，盡快建立一套覆蓋面較廣的內控體系，為各項管理措施的落實提供有效的指標支撐。在具體的評價指標選擇上，應當充分結合企業內部控制的五大要素，即環境控制、風險評估、控制活動、信息溝通、監督檢查，盡可能客觀、全面地反映企業內部控制存在的問題。同時，評價指標宜采用定量、定性相結合的方式，通過定性指標反映評價指標的特征、屬性、本質，通過定量指標反映評價指標的數量和發展規律。

（二）做好內部控制評價指標的量化

在內部控制評價指標的量化上，國有企業應先細化自身確定的內部控制指標，將其細分成多個二級指標，并核查這些二級指標的精確性、合理性。其次，國有企業應邀請相關領域的專家、學者對各指標的權重實施分析。國有企業可以邀請多名專家，建立專家組，由專家組對內部控制指標、二級指標進行評分，然后取二級指標個數與專家組評分平均數的乘積，將之除去二級指標平均評分的加總，進而確定各評級指標的權重，科學量化各個評價指標。最后，在實施內部控制的過程中，也無須刻板地照搬這些指標，而是要根據企業運行階段、面臨情況的變化而調整上述指標，對于各個指標的權重也應適時調整，確保其正確反映企業實際情況，促進企業的科學發展。

（三）確定基于風險管理框架的內部控制評價內容

第一，控制環境評價。具體包括誠信和道德價值觀評價、董事會和審計委員會評價、管理哲學和經營風格評價、組織結構評價、權限及職責分配評價、人力資源政策及程序評價等。第二，風險評估評價。為了確保內控的有效執行，企業應當制定目標并了解達成該目標面臨的風險，風險評估評價的開展基于以下要素：公司層目標、經營層目標、風險識別、管理變革。第三，控制活動評價。控制活動是用于確保管理層指令順利實施，進而達成企業目標的政策和程序，其評價涉及兩個方面：一是政策和程序評價，二是持續的控制活動評價。第四，信息與溝通評價。如信息內容是否恰當、準確，信息獲取是否及時、暢通，信息是否及時更新等。第五，監督評價。監督評價的開展涉及持續監督、單獨評估、控制缺陷報告三個方面。

（四）建立內部控制評價機構

國有企業應從企業內部選擇一些基礎能力扎實、業務素質過硬、職業道德良好的人員，組建評價小組，監督和評價內部控制措施的落實情況。評價小組組建后，應加強對組員的培訓，可通過邀請專家開展講學、講座等方式開展培訓，使小組成員掌握并熟練運用內部控制相關知識，明確內部控制評價的實施方法、工作流程。評價小組組員的學習情況也應計入其個人績效考核范疇，確保其學習積極性，提高培訓質量。

（五）完善內部控制評價程序

第一，制定評價方案。在實施內部控制評價前，國有企業應先制訂好評價方案，明確評價目的、評價指標、時間與流程安排等。方案確定后應提交相關管理部門審批通過。第二，評價實施。評價方案被通過后，評價小組按照最終的評價方案開展內部控制評價活動。第三，撰寫評價報告。評價結束后，評價小組核查和確認評價結果，查缺補漏，匯總分析，撰寫成評價報告，提交有關部門。評價報告應涵蓋以下內容：對內控評價基本情況的介紹，對被評價業務流程的描述，對內控測試及評價過程的記錄，對內部控制有效性、健全性的綜合性評價意見等。第四，評價反饋。國有企業管理層在了解內部控制評價報告后，應盡快召開評價結果討論會議，就報告中提及的問題進行分析，討論并確定解決方案，將其作為各部門改進工作的主要依據。第五，整改檢驗。評價反饋結束后，各部門根據上級指導與建議改進自身工作，評價小組持續跟蹤各部門的改進情況，確保各項建議落實到位，同時，收集改進中出現的新問題，盡快提交并修正。

三、結語

國有企業內部控制體系的建設，應從企業實際情況出發，優化企業管理，合理選擇控制指標，理順控制流程，組建精干的內部控制隊伍，為內部控制的實施創造良好的環境，以此推動國有企業的健康發展，服務于國民經濟的運行。

（作者單位為湖北能源集團公司）

參考文獻

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