淺談在國際工程中如何做好分包管理策劃

王盼盼　陳旭　焦河清

【摘 要】隨著我國的“走出去”戰略促進了對外承包工程業務的快速發展，工程業務規模有了很大的提高。同時，我國對外施工總承包業務所面臨的問題也更加突出，業務升級和轉型已成為國際工程行業發展的一個緊迫任務，而推動國際承包工程的屬地化經營戰略，提高企業的屬地化經營水平則是國際工程承包的重要任務之一，結合國際工程項目的特點，就國際工程中如何做好分包管理策劃提出了看法，以下分別從測量、試驗、技術、質量、HSE、商務管理等方面進行了論述，從而確保屬地化管理的順利實施。

【關鍵詞】國際工程；承包；屬地化；分包

在國際工程中，由于工程和戰略的需要，為了更好的按時保質的完成項目，需要進行屬地化管理，即引進當地分包，從而產生了如何管理這些當地分包商的問題。以下就黑山南北高速公路當地分包管理為例，提出建立國際工程承包屬地化管理的主要思路和策略。

1 編制依據

為全面加強分包管理，規范工程分包行為，保證分包工程的進度、質量和施工安全，維護項目的經濟利益，現結合項目部自身實際情況，特制定本分包管理辦法，依據主合同、分包合同、業主要求、主設計施工圖紙、技術文件、相關法律以及監理要求。

2 管理辦法

2.1 分包管理的指導原則

分包管理的管理依據為分包合同，管理核心為商務管理，在路橋總部的統一領導下，通過項目部各相關職能部門的全過程管理實現分包工程的有效可控。

2.2 分包管理的組織機構

項目部成立以項目經理為組長，項目副經理為副組長，以工程部、商務部、設備部、質檢部、HSE管理部、物資部、財務部及綜合辦公室主管為組員的分包商管理執行小組，項目以各負責部門為依托，負責對接分包商的相關業務。

組長對分包工作起領導責任，副組長全面負責分包管理工作，在項目部各主管領導的配合下，協調各部門及分包商的工作。每個部門都配備專門的人員負責本部門的分包管理工作。

根據當地法律，項目部還任命當地持證工程師作為分包工程的總責任工程師，協助進行與監理及分包的協調工作。

另外，根據管理需要，在現場配置了專門的技術人員，進行現場安全質量各個方面的巡查工作，確保和分包商的現場溝通，以及及時為項目部各職能部門反映提供信息。

2.3 進度管理

根據分包合同，每個分段建筑許可下發之后，承包商以正式行文正式通知分包商開工，并要求分包商應制定合理的工程進度計劃，確保分包工作內容在規定的日期內完工。

根據分包合同，要求分包商提交每月進度報告。

如果分包商在任時候實際進度過于緩慢或者進度落后于制定的計劃，承包商將正式書面通知分包商，要求分包商加大資源投入并提交一份修訂的進度計劃，以及說明為加快進度采取的方法和措施。

根據分包合同，如果分包商連續兩個月不能完成進度百分比，承包商有權雇傭其他分包商完成該項工作，如果此類事件繼續發生，承包商有權終止合同。

項目部在技術、資源、資金、服務等方面對分包商予以支持，幫助分包商確保總體進度。

2.4 質量管理

根據分包合同，協助分包商建立質量保證體系，質保體系應和總項目部質量體系相適應，以保證符合主合同及監理的質量要求；

對質量的管控主要通過嚴格執行工序驗收的程序、現場巡視以及質量抽檢來實現。

分包商應按照施工計劃要求，及時上報擬將使用材料的MAR（material approval request）給承包商，承包商收到資料后轉交給監理，監理審批后，方可進行材料的使用；

根據質保體系，鋼筋、模板、砼等工序的驗收，分包商要提前3天發RI（request inspection）給承包商轉監理，待監理及承包商驗收合格后方可進行下一道工序施工。承包商在驗收前需檢查各項資料文件是否完整、正確。

督促分包商及時準備 ERC（execution record card） 文件資料，對ERC進行審核。ERC既是分包商施工質量的證明文件，也是承包商對現場施工情況的確認，是一個系統性的質量包文件。同時也是承包商獲得計量支付的支撐文件（但ERC不能作為分包商工程量計算的依據）。ERC文件的上報管理同時也是質量管理的關鍵內容。

2.5 職業健康、安全、環保管理

項目部HSE部為相應的分包管理責任部門，同時，依據黑山法律要求，項目部聘請專業的安全公司和環境咨詢公司協助對分包商HSE進行管理。分包商必須任命HSE管理負責人，依托自有HSE管理團隊對分包段進行HSE管理，并與項目部HSE管理人員進行對接。

日常巡查。項目部HSE管理人員、安全公司及環境公司工程師將對施工現場進行日常巡視，同時，執行項目部周檢月檢制度，發現問題以檢查報告形式下發，分包商應及時完成整改。

項目部安全公司工程師不定期對分包商所提交資料進行抽查，對未及時更新報備資料要（下轉第147頁）（上接第145頁）求期限內報備，逾期未報備的以正式信再作要求。

針對有爭議或無法及時整改的問題，項目部或分包商均可在雙周例行會議上提出討論解決方案，也可組織召開專題討論會，協商問題的解決方案。

根據合同8.6款，若由于分包商原因，導致的政府部門或業主、監理等第三方的罰款及其他損失，將有分包商自行承擔。

2.6 分包商務管理

（1）依據分包合同14.4款進行工程量確認，計量規則按初步設計的合同附件執行。分包合同中BOQ所給的工程量均按初步設計計算所得，結算時將按實際完成的工程量重新計算。計量為永久工程的凈值。

（2）分包商將與承包商代表一起進行核實現場工程進度的完成量，且應安排其代表參加和準備承包商代表所要求的關于分包合同中陳述的計量工作。

（3）如果在檢查分包商上報的計量資料后，承包商如果不同意該記錄或不能按約定簽字時，承包商應通知分包商關于這些記錄不正確的地方。在收到通知后，分包商將檢查記錄資料，確認或修改他們，證明沒有問題的部分的付款。如果承包商在被要求檢查后的14天內沒有給出通知，則被認為提供的資料正確。

（4）分包商的計量工作應按照主設計規定和制定的流程執行，在臨近計量日期，分包商應按照計量節點盡可能提前準備好資料，以便最大限度的上報ERC，達到支付要求并且分包商應設法閉合NCN，減少監理扣款。

2.7 通信、交流

承包商與分包商所有的書面溝通、會議紀要、通知、合同溝通，項目部都通過綜合辦進行統一審核后交到總項目部，由總項目轉交到bemax手里，綜合部負責文件檔案工作，確保文件和信函無流失；文件采用英、黑雙語，英文為準。

項目部各職能部門與分包商各對應部門對接，在日常工作中加強溝通。

3 結束語

隨著集團公司國際化進程的逐步加快，我們將會引進更多的當地分包元素，國際工程分包管理將會在國際管理中占有越來越重要的地位，只有在工程實施期間加強屬地化管理，選擇屬地化的專業分包隊伍參與項目施工，才能適應當地市場環境，降低成本，確保工程按期保質完成，從而實現效益最大化。

【參考文獻】

[1]郭風春，曾學明，周博，等.國際工程承包中屬地化管理模式的探討[J].公路交通科技：應用技術版，2012（7）：362-366.

[2]申健.淺析國際工程屬地化管理模式[J].新建設：現代物業上旬刊，2013，12（5）：62-63.

[3]Conditions of Contract for Plant and Design-Build ISBN 7-111-10241-X.endprint