中小型企業基層員工流失原因初探

崔幼歡

中小型企業基層員工流失原因初探

崔幼歡

中小企業蓬勃發展，成為推動我國經濟騰飛的一支重要力量。然而，基層員工流失嚴重，是眾多中小型企業面臨的共同難題。中小型企業基層人員流動性大，除員工個人原因外，最重要的是沒有建立起系統有效的人力資源管理體系，同時中高層也缺乏重視。本文分析了中小型企業基層員工流失的原因、風險及人事制度的短板，論證了建立“以人為本”管理制度的必要性。

中小型企業；基層員工；流動性；以人為本

引 言

18世紀工業革命以來，員工離職問題一直是企業面臨的重要問題。從企業的角度看，為了降低員工流失率，企業所有者通常會適當提高員工的待遇水平，以保持企業的市場競爭力。從國家和社會的角度來看，為了保持國家的工業優勢，國家總是通過嚴格的移民政策，以限制跨國流動的技術工人。這都證明了人力資源是企業甚至整個國家的重要資源。眾所周知，企業員工高流動性會導致企業喪失良好的市場競爭力。

在中小企業的人力資源構成中，基層員工是主要部分。一般情況下，大部分基層員工并沒有在企業組織系統中扮演重要角色，他們通常是在經理或者主管的管理之下，將大部分時間和精力投入到一線生產當中。

一般情況下，企業員工的流動可以分為兩大類，即流入和流出。

現代管理學大師彼得·德魯克在《二十一世紀的管理挑戰》一書中明確指出，不管是營利性組織還是非營利性組織，在企業組織中，最寶貴的資產就是知識工人和他們的工作效率。人力資源的連續開采，是獲得企業市場競爭力和實現企業業務增長的重要途徑。在市場經濟條件下，人才市場競爭的加劇使得跳槽現象日益突出。相比國有企業和外資企業，中小型企業在薪水和工作環境方面明顯缺乏競爭優勢。不難發現，基層工作人員的流動比例高，對中小企業的經營和發展造成了一定的限制和阻礙。與此同時，人員的流動直接意味著人力資本和培訓資本的增加。很多企業老板經常抱怨，招人難，留人更難。所以，在企業的人力資源管理中，員工流失問題已成為中小型企業不能忽略和回避的一個重要問題。

一、中小型企業基層員工流失風險

中國人力資源網提供的關于企業理想員工流動率的調查數據顯示，45%的受訪企業選擇了5%－10%，33%的企業選擇了 5%，22%的企業選擇了10%－15%，但沒有企業選擇低于 5%或者高出15%的員工流失率。此數據顯示，企業員工流動率高顯然是企業不愿接受的現象。一般來說，員工流失對企業帶來的損失主要包括以下兩個方面。

1.基層員工流失的直接損失

員工自從進入企業開始，就不斷地接受企業的專業知識和技能培訓，在此過程中不可避免會直接產生招聘成本以及員工在成長過程中的培訓費用。這樣看來，基層工作人員對企業組織來講不只是作為企業資源，他們同時用另一種形式承載著巨大的企業投資成本。因此，員工流失也意味著企業成本的沉沒。

從企業內生增長理論的角度來看，企業基層員工是企業成長過程中非常重要的資源，在企業的成長過程中，他們積累了大量的知識和經驗，長時間的工作延續，可以為企業帶來良好的經濟利益。從這個角度看，他們承擔了重要的生產性服務企業的內生增長。所以，基層員工的流失同時也意味著企業失去其生產性服務優勢，而這方面的損失也將成為企業擴張的明顯障礙。

2.基層員工流失的間接損失

一般情況下，人員的離職會使團隊士氣短時間內萎靡不振。同時，員工離職可能導致多米諾骨牌式的其他員工的離開。和之前離職員工的離職時間相比，他們將會考慮一段時間再做決定。顯然，人力資源或者主管將不可避免地發現，離職員工的離職原因影響著其他員工的想法。有關數據表明，如果有一個員工離職或者有離職想法，將會有超過3名雇員有離開企業的想法。不難看出，如果企業的員工流失率為每年10%，這意味著有30%的雇員會產生離開的念頭，企業管理人員當然會產生惴惴不安的無形壓力，更別說是在同樣的環境中進行工作的雇員，由此導致員工的工作效率大打折扣。

同時，如果企業員工特別是骨干員工轉移到同行業其他公司，將明顯降低競爭對手的員工培訓成本，減輕其新入職人員的轉換成本。而且，企業的生產技術可能無形中透密給了競爭對手，將對公司造成巨大的損失并且降低企業產品的市場競爭力。

二、中小型企業基層員工流失原因

一般情況下，企業中35歲以內的基層工作人員在企業中占有相當大的比重。根據馬斯洛的需求層次，不同年齡、不同階層的人會有不同的需求。所以，針對不同年齡結構基層員工的特殊需要加以分析，是企業控制基層員工流動性的最好方式。

根據一調查中心對企業員工離職率的調查數據顯示，2015年上半年，30歲以下員工的離職率超過30%，即所謂的90后和80后的員工。一年后，這些人中只有30%的人留在公司發展。同時，這部分員工往往面臨著職業生涯的選擇，最終離職率可以達到 32.5%。處在30－35歲之間的員工基本屬于職業取向選擇期間，為了組建一個家庭或者更好地安頓家庭，他們有更高的要求，傾向于尋求更高的薪水、更好的福利和更穩定的職業發展空間。當然，這部分人擁有較強的專業知識和較豐富的工作經驗，他們的離開必然比前兩種情況的離職給企業帶來的影響更加不利。企業中35歲以上的員工基本上已過了選擇職業生涯的階段，這部分人的離職率也會相應地降低。

根據圖1得出不同年齡層次的員工的流動率不同，再結合調查數據得出，基層員工離開的原因是工資和福利待遇。通過相關性分析我們可以看到，薪水問題成為基層員工離職的主要原因，還有一個原因是企業當前的薪金制度對未來薪資的影響。另外，員工工作方向不明確，對未來工作定位模糊，是員工離職的另一個因素。一線員工進入企業一段時間后，發現工作內容不明確且欠缺職業生涯規劃，會不滿意當前的工作，或由于估計錯誤而不感興趣。由于新雇傭員工和一線員工在不斷明確他們的職業生涯規劃和職業方向，他們對職業生涯發展和薪資福利方面都有很高的要求。所以，很多基層員工最終由于薪資因素和職業生涯選擇因素而離開企業。

圖1 不同年齡離職率分析

三、中小型企業人事制度的短板

1.企業管理者不能建立現代人力資源管理理念，制定的制度缺乏對人力資源管理重要性的認識。現代企業管理制度要求相關管理員具有“以人為本”的管理理念，而不是機械化管理。就目前情況看，絕大部分的企業管理者及管理部門仍是傳統的管理理念，不夠重視人力資源管理體系建設。

2.缺乏科學、合理的人力資源管理規劃。因為企業人力資源部經理的素質不夠高，經常出現缺乏前瞻性、預測性和規劃性的現象。人員積壓和人才稀缺的現象經常發生在企業內部，嚴重影響了企業的發展。

3.企業用工制度、薪酬體系和不合理的激勵機制，造成巨大的人才損失。首先，很多中小型企業里，“任人唯親”現象普遍存在。一般來說，很多人靠關系而不是能力進入公司甚至擔任管理者職務，使優秀員工難以發揮他們的聰明才智，并導致大量優秀員工的流失。其次，企業的薪酬分配和激勵機制存在不合理性。單一的薪酬體系，加上缺乏相應的福利制度，使工作人員特別是技術工人感覺不安全。很多中小型企業的人力資源激勵體系不完善，也不結合物質激勵和精神激勵。管理體系難以滿足他們的需求，導致人才的流失。

由于缺乏“以人為本”的意識，企業沒有建立長期職業生涯規劃，導致員工工作積極性、主動性和創造性不高，在某種程度上也導致企業員工的流失。

4.人力資本投資與培訓機制不完善。由于中小型企業規模和實力的局限性，其財政實力相對較弱，無法與大型企業的優厚待遇較量，沒有足夠的財力吸引有才能的人，導致比大型企業發展得要慢得多。同時，由于中小型企業資金的限制和認識的缺乏，也很少在人員培訓方面進行投資。

5.缺乏優秀的企業文化來支持人力資源管理。企業文化是全體員工的核心價值觀，它也是員工與領導之間的重要紐帶。優秀的文化可以增強企業的凝聚力，增強員工的集體意識。某種程度上，它有利于人力資源管理。但許多企業更多地傾向于注重企業的物質文化建設，而忽視企業的精神文化建設。

四、建立“以人為本”的人才激勵機制

蘇東水教授是東方管理學派的創始人，其創造性地吸收了東方文化與西方管理科學的精華。“以人為本”“以道德為先”“人為為人”是東方管理學的精髓。東方管理學提供給我們的解決人員流動性問題的方式，是建立激勵機制的新視角。

1.人力資源管理意識的轉變。東方管理理論的“以人為本”思想，強調管理不僅是一種激勵，也是一種服務。作為一個經理，他應該建立一種服務意識，重視員工的需求。他應該結合員工的需求與企業的需要去制定目標，同時為員工創造良好的激勵工作環境。為了提升團隊的道德修養和專業能力，經理也應該在實際工作中不斷加強自身的道德修養和專業能力。

2.加強雇員職業生涯規劃。職業生涯規劃教育是非常重要的，可以幫助員工明確公司的基本業務及自己的職業生涯發展軌道。此外，它還可以提高員工對未來的期望，并促進員工結合個人目標去不斷努力。

3.提高基層員工在企業盈利中的分配比例。員工是企業的主體和實現企業價值的直接執行者，應該適當提高基層員工在企業盈利中的分配比例。在“以資本為本”的經營時代，總是重視股東的利益，忽視基層員工的利益。這種不平等的利潤分布，經常導致雇員的整體工作積極性下降，違背了促進企業整體效率提高的原則。

4.基層組織應該被充分授權。如果中小型企業組織設計中擁有大量的層次結構，往往會導致信息傳遞的收縮和變形，不利于較高和較低層級之間的信息反饋。充分授權給基層組織，不僅有益于基層組織和員工的自我管理、自我約束，還可以為企業培養更多的管理人員。

5.重視精神激勵。企業不應只把自己看作一個盈利的組織，一味考慮收益，同時也要注重員工的精神需要，聽聽員工的內心需求，并且尊重員工的個人價值。企業應做到對員工進行精神激勵，激發員工的工作積極性。大部分情況下，相比物質激勵，精神激勵更易獲得較好的激勵效果。

21世紀，“以人為本”的管理理念越來越受到社會的廣泛認可。作為相對占有主導地位的企業來講，員工應受到更多的關注。企業應在保證員工穩定性的前提下，保持和提高企業的市場競爭力。建立“以人為本”的激勵機制和就業體系，可以提升員工對企業的忠誠度，減少員工尤其是基層員工的流動率。最重要的是，在此過程中，員工將伴隨企業不斷成長，同時持續進行專業知識的提升和經驗的積累，為企業的進一步發展提供足夠動力和支持。

①彭羅斯：《企業成長理論》［M］，上海人民出版社，2007年版

②鄭代新：《我國民營企業人才流失及對策研究》［D］，重慶大學，2010年

③段湘姬：《我國中小企業人才流失成因及對策研究》[J]，《湖湘論壇》，2008年第3期

④彭劍鋒：《人力資源管理概論》[M]，復旦大學出版社，2003年版

⑤蘇宗偉：《東方管理學教程》[M]，上海財經大學出版社，2009年版

⑥楊錦利：《中小型企業管理》[J]，《科技咨詢導報》，2006 年第5期

崔幼歡，就職于青島邦得力熱工器材有限公司，主要研究方向為企業管理。