激活改革活力助推煤機裝備制造業轉型升級

□陽泉煤業集團華越機械有限公司董事長 劉梅生

省屬企業負責人談國資國企改革

激活改革活力助推煤機裝備制造業轉型升級

□陽泉煤業集團華越機械有限公司董事長 劉梅生

當前，國有企業正處于全面深化改革新的歷史時期。《中國制造2025》規劃的出臺，明確了中國制造強國建設的三個十年“三步走”戰略目標。作為中國制造業脊梁的裝備制造業，改革創新、引領發展任務責無旁貸。然而，我們在自主創新能力、資源利用效率、產業結構水平、信息化程度、質量效益等方面與世界先進水平仍有明顯差距。如何抓住國企改革的機遇期，深刻把握改革的戰略目標、方向路徑和關鍵環節，破解制約裝備制造業深層次發展難題，已經成為我們是否能快速提升產業核心競爭力，實現企業轉型升級的戰略性任務。

堅持問題導向明確改革方向

隨著煤炭行業“黃金十年”的結束，煤機裝備制造業在國際、國內環境的影響下，同樣面臨一系列突出矛盾和挑戰，前進道路上還有不少困難和問題，主要表現為內部股權單一、重復建設投入、同質化競爭嚴重、發展方式粗放、自主創新能力偏弱、開放合作動能不足等等。導致這些問題的原因很多，但深層次原因還是國有企業的體制機制問題。

作為省內五大煤炭集團之一的陽煤集團，同樣在深刻思考內部裝備制造企業的出路。2000年以來，我國煤炭工業強勁復蘇，與之息息相關的煤機行業市場規模急劇擴大，促使大量行業外的資金流入，組建了許多新的煤機企業。山西作為煤炭資源大省，煤機制造業更是大踏步前進，以陽煤集團煤機企業為例，通過幾年的規?；瘮U張，形成了以華越、華鑫、忻通、廣瑞達、華越創力等多個內部裝備制造企業為主，各類配件制造、維修廠家為輔的集群發展模式，且多數企業滿足于集團內部市場，習慣于做“企業內的行業”，而不是“行業內的企業”。而作為同行業中的“國家隊”，中煤科工、三一重工等企業集歷史技術積淀、人力裝備等創新資源優勢，和我們的差距有逐步拉大的趨勢。

基于以上問題，陽煤集團于2016年開始，就積極響應煤炭供給側結構性改革的號召，直面內部制造業企業存在的突出問題和薄弱環節，按照“板塊化經營、專業化管理、差異化監控、集團化運作”的方針，用改革的思路和辦法，思考設計集團裝備制造板塊的整體發展布局，全面推進開發合作、專業化發展、產融結合、科技創新的戰略方向，優化市場資源配置，致力于解決當前行業發展規劃目標不明、布局不合理、產業結構單一、核心競爭能力弱、機制體制活力不足等問題。

加強頂層設計明確改革目標

習近平總書記強調：“國有企業是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優做大，要堅定不移深化國有企業改革，著力創新體制機制，加快建立現代企業制度，發揮國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力?！痹陉柮杭瘓F的高度重視下，集團煤機裝備制造企業先行先試，找準發力點，迅速開啟了深化改革的大幕，全力推進企業向質量效益型、市場型和現代服務型的轉型發展。

改革創新，頂層設計企業治理結構。2016年6月，陽煤集團經過深思熟慮和頂層規劃，以“改革創新、轉型升級”為核心目標，開啟了內部裝備制造企業的改革改制步伐。瞄準建設新型工業服務業目標，發揮陽煤集團獨特的市場支撐優勢和豐富的資源條件，同行業內的“國家隊”開展差異化競爭。

6月23日，以陽煤華越為主體，成立煤機裝備4S中心，拉開了煤機制造企業由“賣產品”向“賣服務”轉型的序幕，統籌集團內部煤機裝備制修資源，實行井下工作面拆安和采煤、煤機裝備維修、配件保障、信息反饋與收集的“四位一體”服務，拓寬產業結構，真正讓新型工業服務業成為企業新的經濟增長點；11月15日，集團公司再次改革裝備制造板塊治理結構，大力推行扁平化，撤銷裝備制造產業管理局，按照專業化管理要求，由華越公司代表集團公司對內部煤機裝備制造企業實行實體化管理，對所屬各企業產權進行代管，對產業整體發展、規劃、經營、投資、人力資源、安全等實施行業管理和監管。產業板塊所屬企業各級黨組織關系隸屬華越公司黨委管理，實現了板塊專業化管理，統一從技術、銷售、機制、裝備等多方面，引導內部企業資產、資本、資源等戰略要素向先進制造業的產業鏈中高端聚集。

明確目標，全力推進內部改革改制。2017年1月16日，集團裝備制造業年度工作會議召開，明確了今后五年將全力打造“研發自主化、產品高端化、裝備成套化、市場外向化、服務‘一條龍’”的煤機裝備航母艦隊，用5年時間進入行業前十名，實現產業規模70億元，塑造“陽煤裝備制造”新形象，做強做大煤機裝備制造業的戰略發展目標。同時，按照現代企業制度管理要求，明確了今年集團裝備制造業的內部改革改制任務。一是建設產業研究院，與巨人同行、與能人攜手，實施合作開放戰略，引入高端技術領軍人才，建設十大研究所，加強關鍵領域和核心技術自主研發，全面提升產業核心競爭力，；二是推行產業聯合銷售，共享市場信息，充分利用集團閑置設備優勢，加大設備對外融資租賃，充分利用4S平臺，開展井下業務承攬，逐年提升外部市場占比，在三年內達到外銷50%目標。三是深化用人三項制度改革，按照用人“去行政化”要求，實行干部“賽馬”，按市場化原則聘任經理層副職，對50%以上助理干部崗位競聘上崗，變“身份”管理為“崗位”管理，實現干部能上能下。按員工2%比例，實行末位淘汰、競爭上崗，再培訓、再就業，建成制造業內部人才市場，實現員工能進能出，全力破解了干部“能下”、職工“能出”難題，激活企業內生動力。

細化保障措施明確改革方法

當前，陽煤集團裝備制造業改革已經進入攻堅期，如何把握全面深化改革的內在規律，堅持正確的方法論顯得尤為重要。在這方面，海南農墾集團為我們做了一個良好的示范。

一是按照市場理念推動改革。企業是市場經濟的一個單元，企業的每一個決策、每一項判斷，都要從市場的角度去考量，在市場化的格局中去定位。在改革過程中，我們必須堅持安全第一、利益最大化、效率優先、競爭意識、合作雙贏、誠信經營的市場理念，轉變觀念，用市場化理念謀篇布局，統籌謀劃改革的具體措施和方向，柔性推進各項改革舉措落實落地。

二是加大黨建融入的方向引領和保障。將國有企業黨的建設納入改革改制的整體規劃，發揮國有企業黨組織“把方向、管大局、抓落實”的政治核心作用，堅持“融入中心抓黨建、抓好黨建促發展”，從組織、隊伍、制度等方面，全面落實從嚴管黨治黨主體責任，細化落實裝備制造板塊黨建績效考評辦法，嚴格干部履職管理，嚴格改革改制監管，強化監督、執紀、問責，加強黨風廉政建設和反腐敗工作，做好防止國有資產流失的防護網，為改革發展營造風清氣正的良好環境。

三是凝聚改革團隊的共識與合力。海南農墾集團的改革就是在以王一新為代表的改革團隊的引領下，面對重重困難與壓力，經過詳細調研和慎重思考，確定了改革的方向、目標、路徑，并最終取得成功的。當前，陽煤集團裝備制造業面臨的困難重重，創新力不足、企業包袱重、改革利益調整壓力大等難題，迫切需要升級、提速、加力，更需要板塊高管人員凝聚共識、深入調研、精心設計、勇于開拓，以赴湯蹈火的精神，義無反顧地推進煤機制造產業改革創新、轉型升級。

四是積極爭取職工的支持和推動。改革的力度越大，越需要基層職工群眾的支持和推動。《改革方法論》中的實際事例就是充分的證明。陽煤集團煤機裝備制造板塊的改革，不論是工作面拆安、維修售后，還是配件供應，都涉及各兄弟煤礦的直接利益，需要我們積極開展干部井下跟班服務，積極建立煤機維修售后服務機制，付出更多的努力，傾聽一線意見，服務一線生產，得到礦方的認可；同時，我們也要面對集團內部大大小小的煤機制修企業，嚴格實行資質評級管理，建立維修質量黑名單退出制度，建設受社會和市場尊重的企業。這些改革要想順利進行，必須積極爭取廣大職工群眾的支持，將改革改制搞成符合廣大職工利益的大眾化全面皆戰。

作為陽煤集團煤機裝備制造板塊改革改制的執行人，我們應該向海南農墾集團的改革者一樣，當好“敢死隊長”，迎難而上、擔當作為，認真貫徹集團改革改制的總體部署，讓專業的隊伍、先進的技術和靈活的機制成為我們改革創新、轉型升級的強大武器，助推煤機裝備制造業發展壯大。