我國高爾夫球會從業人員現狀及對相關專業教育的啟示

劉 田 李 丹

我國高爾夫球會從業人員現狀及對相關專業教育的啟示

劉 田 李 丹

歷經百年奧運沉浮后，高爾夫運動正以嶄新的姿態回歸，該項運動的競技及大眾化水平的提高亟需人力、物力及政策的大力支持。我國高爾夫從業隊伍普遍存在高流失率、管理人員經驗不足、從業人員素質不高等問題，以至高爾夫行業的發展出現偏離正軌、連年虧損等嚴重問題。研究借鑒權威調查數據，從分析從業隊伍現狀入手，找出從業隊伍自身問題的成因。研究從教育的角度提出人才培養應以市場為導向，培養模式多元化，做好職業規劃等對策建議。

高爾夫 從業人員 教育

我國高爾夫運動自1986年至今，先后經歷了中山溫泉的啟蒙、深圳觀瀾的發展及SАRS之后的蓬勃三個時期。截止2015年底，2015年全國共有高爾夫設施438家（全年未曾營業的設施不計入統計），共9753個球洞，折合約542個18洞球場，分布在國內29個省、自治區、直轄市。高爾夫球會從業人員作為高爾夫從業人員的主體，涵蓋了高爾夫球場、會所、球場附屬酒店、練習場等高爾夫設施中的工作人員及與行業高度相關的中介人員，占高爾夫行業從業人員的90%以上。作為高爾夫行業的主要從業人員，球會從業人員的數量充足與否、質量的高低都直接關乎到整個高爾夫產業的健康可持續發展。

一、專業人才對球會經營管理的意義

對任何球會而言，一個權責清晰、職責分明的組織機構是其實現有效管理的前提和基礎，而從業人員作為組織機構的細胞，其素養直接決定著球會運營管理的水平和效果。

（一）在球會運營初始階段，從業隊伍的整體素質決定其運營模式的選擇

在球會成立初期，球會決策層將根據其管理層及基層員工對高爾夫行業的認知水平及實際運營能力的高低決定了球會運營管理方式的選擇。調查表明，當管理層整體從業經驗不足時，決策層會選擇聘請專業管理公司全盤進行管理的委托經營模式；當球會營運初期資金或員工數量不足時會選擇將次要業務出租的外包經營；而當管理層及執行層從業經驗豐富時，則會選擇自主經營模式。

（二）權責分明的機構利于球會的管理與監督

根據球會職能部門設置的靈活性及管理范圍彈性波動的特性，對球會從業人員的業務能力提出了較高要求，高效、透明的組織機構的設置，各方職責的明確既有利于所有者對管理者的監督，也有利于管理者行使管理權，包括宏觀管理制度的制定及微觀崗位職責的制定及基層員工對管理計劃的有效執行。

二、球會從業人員的構成

“以人為本”是知識經濟時代和現代社會民主、文明發展的要求，人力資源是經濟發展的第一資源。［1］球會作為一個龐大的實體，是高爾夫產業發展的主要載體，其中人力資本的數量及質量是球會運營至關重要的軟件要素。縱觀當前球會從業隊伍的構成，可以從一般人事組織結構、球會核心業務的開展及維系球會日常營運的核心部門三個方面進行剖析。

（一）以企業一般人事架構為線索

高爾夫球會作為實體與其他企業在人事架構方面大同小異，遵循常規組織人事原理，即在任務與職責緊密結合的前提下雇傭員工并創建團隊。據權威統計，每18洞高爾夫設施對相關人才的需求量為500人左右，如此算來全國高爾夫從業人員數量應該在20萬人左右。［2］球會從業隊伍各層次分工、職能范圍差異明顯，上下隸屬性強。

（二）以開展球會核心業務之相關人員為中堅力量

高爾夫球會是以在單位時間內出租球場使用權為主要收入來源的盈利性經濟組織。因高爾夫球場建造的高成本、高稅收及時間的不可逆性，成就了球會產品的高價值及稀缺性。其中球童服務、會籍銷售及草坪養護是客人享用到產品高品質使用價值的重要保障，堪稱球會的核心業務。［3］球會的相關職能部門的設置圍繞球會的核心業務展開，直接服務客人打球的競技部中球童占據了球會員工的半數，草坪部對球場的養護鑄就了球會產品的品質，而銷售部門則宣傳推廣了球會的產品及服務，以上三個部門成為球會的核心，聚集了球會七成以上的專業人才。

（三）以精簡為原則設置的部門機構

強調精簡機構的球會多數扮演的是某實業附屬產業的角色，如度假村的配套設施、房地產的附加產業等。投資商經營高爾夫設施意在提升其主體實業的商業地位和價值，而非將其作為主要產業來發展。故在設置部門時，以維持球會正常運轉為其準則，一般只設草坪部（場地設施養護）、營業部（接待功能）及競技部（打球服務）。

三、球會從業隊伍現存問題分析

（一）從業人員流動性極大，普遍缺乏職業歸屬感

自1986年中山溫泉高爾夫球會開業至今，我國高爾夫行業的發展已有近30年的時間，相關產業涉及球場用品、球具及服裝的生產銷售、賽事、媒體等多個方面，從業人員從最初不足200人增長至如今的14萬人。然縱觀從業群體，普遍存在缺乏對公司（球會）認同感、員工頻繁跳槽、辭職轉行等高流失率的問題，從業人員從進入高爾夫行業至轉行的周期小于兩年的占到60%，更有20%轉行周期小于6個月，職業歸屬感極度匱乏，流失員工尤以中低層管理者及基層員工為主。

（二）管理層的選拔未能做到人盡其才

考慮到股東投資的理念、球會的發展階段、管理方式的多樣性等因素的影響，球會在管理隊伍的選拔方面未能充分考慮個人教育背景、從業經驗、能力等相關因素，盲目接納其它行業人員人員直接進入球會的管理層，對部分管理經驗缺乏，無團隊領導能力，只精通某一部門業務的員工直接“拔高”使用，部分崗位的任用甚至受到裙帶關系的影響，致使管理隊伍平庸化、非專業化，為日后球會運作管理埋下隱患。

（三）從業人員整體素質不高，管理層經驗缺乏，團隊意識薄弱

我國球會從業人員整體受教育程度不高，部門經理、主管級別管理層從事高爾夫行業期限較短，對行業缺乏整體的認識，管理經驗不足，致使眾多球會管理混亂，核心員工流失率居高不下。基層員工專業教育經歷幾近于零，學歷多為高中、初中，綜合素養較低，對球會整體運作不甚了解，大局觀念缺乏，不具備團隊協作精神，形如“流水營盤”。多重不利因素最終使球會深陷虧損的囹圄，以湖南為例，對外營業的六家球會中僅一家呈盈利狀態，其它或勉強持平或連年虧損，為了維持球會開支轉而開發其它附屬產品，更有甚者直接以資源換資金，淪為房地產等行業的附屬產業，悖離高爾夫行業發展的初衷。

四、球會從業人員現狀成因分析

（一）管理者急功近利，強調短期收益，忽視內部管理

球會管理者作為球會主要的利益相關者，與投資者（股東）之間多數為委托代理關系，管理者收入的多少與其業績直接掛鉤。按照“有限理性人”的原則，管理者為達到個人利益的最大化，往往將管理的重點放在球會外部市場的開發，專注于會籍的銷售。強調短期收益的強化必然會以忽略球會長期可持續發展及對企業文化建設為代價。人文關懷的缺失、簡單粗暴的管理加之平日會籍的無節制發售，最終導致公司陷入市場價值、信譽過早透支，員工大量流失的被動局面。

（二）薪酬體制不完善，收入差距懸殊，導致人才流失

通過對球會各層次收入情況的調查顯示，決策層、高端管理層（部門經理級別以上）與低端管理層、執行層之間收入差距懸殊，在薪酬滿意度方面也呈現出截然相反的結果。收入分配的懸殊性是導致球會人事關系緊張、矛盾激化的源頭。目前大多數球會所采用的薪傭混合制的分配方式雖然在一定程度上調動了員工的積極性，但分配標準的多元化、薪酬體系不透明等瓶頸仍然存在。

（三）高爾夫教育體系不完善，專業人才培養質量參差不齊，難以適應市場需求

近十年來，受市場需求的影響，全國各地涌現出來的高爾夫教育培訓機構多達百余家，其中帶有學歷教育性質的高達57所。但由于受國家相關政策的限制，在教育部的專業名錄中并無高爾夫專業一欄，致使相關高校在招生伊始便受到專業的限制，在人才培養方案的制定、課程的選擇、教學大綱的制定等方面受到了先天限制，與英美等純粹的高爾夫專業教育相比摻雜了諸多不可抗因素，所以目前的高爾夫專業人才的教育培養仍處于摸著石頭過河的階段。

五、高爾夫從業人員現狀對我國高爾夫人才教育的啟示

（一）人才培養以市場的需求為導向，多層次、多規格

高爾夫人才培養的正規化是市場規律調節的必然所趨，在人才培養的層次與規格方面必須以球會崗位的切實需求為出發點，在人才培養方案中專業課程的設置方面，本著符合教育部門相關原則的前提下，強調專業設置及課程開設的“對口性”。

（二）人才培養模式的多元化

在專業人才培養制式方面，因市場需求的多層次性，各相關教育機構應注重人才培養的質量，整合資源，積極與球會合作輸出真正適應高爾夫行業需求的人才，故在培養模式方面的多元化是應實時只需的必然結果。目前大部分本科院校采用“3+1”的培養模式（前三年在校學習相關專業理論知識及技能，最后一年進入簽約球會，在相應崗位進行輪值輪訓），高職高專所實施的崗位職業技能訂單式培養，都解決了多家球會基層崗位用工緊缺的問題。

（三）強化硬件與軟件設施，與時俱進的培養應用性人才

就目前來看，全國各高爾夫人才的培養機構科班出身的高爾夫教育人才寥寥無幾，絕大多數為半路出家，各大專院校也不例外。所以，在師資建設方面應強調“引進來，走出去”，建議相關教育人士應多與球會接觸，親臨球會實踐體驗，以制訂出符合實際需求的人才培養方案，引導學生專業學習的方向。在硬件設施方面保障充分的教學場地及相關教學器材，并適時組織學生下場進行技術實踐，觀摩比賽，鼓勵學生利用寒暑假期到球會進行短期實踐，使教學能夠保持與球會實際需求的與時俱進，促成學生理論知識的學習與實踐運用的有機結合。

（四）在教育過程中做好相應的職業規劃疏導

高爾夫方向的學生進入專業學習的初期，普遍存在行業認知模糊，方向性不明確的問題，故在學習中缺乏系統性和針對性。多數學生隨波逐流，得過且過，而在就業時又暴露出“眼高手低”的問題，對球會分配的基層崗位與個人理想定位產生巨大落差，致使其職業歸屬感長時間無法建立，此乃造成專業人才在從業半年至一年內流失率高達40%的主要原因。各培訓機構也可根據培養人才的類型進行職業規劃引導，使之形成符合自身實際的心理預期，便于個人在行業中不同時期發展的定位。

［1］郁小平.高爾夫學堂系列叢書［M］.北京:人民體育出版社，2011:140.

［2］吳克祥.高爾夫球會管理［M］.天津:南開大學出版社，2009:2～4.

［3］朝向集團.朝向白皮書［R］.深圳.2010.

［4］牛真真.高爾夫球運動人才社會需求現狀及其培養途徑研究［D］.沈陽:沈陽體育學院，2010:13～14.

［5］王保軍.訂單培養校企雙贏［J］.中國職業技術教育，2007（18）:32～33.

湖南涉外經濟學院體育學院）

本文系湖南省體育局青年項目——我國高爾夫球會從業人員現狀及對相關專業教育的啟示（課題編號：k t 13-02號）。

劉田（1980-），男，中南大學在讀博士，講師；李丹（1980-），女，教育學碩士，湖南涉外經濟學院體育學院，副主任，講師。