證券公司全面預算管理診斷及改進探討
——以Y 證券公司為例

（國元證券股份有限公司 安徽合肥230001）

一、引言

隨著我國金融體制改革的不斷深化，證券公司競爭日益激烈，按照國家的發展規劃周期，證券行業及各個公司也紛紛制定了戰略目標，一般多是五年期的戰略規劃，再轉化為每一年的年度經營計劃，最終體現為年度預算目標，由預算介入業務，全面管理、控制公司運營。全面預算管理是公司戰略順利實施的支持系統和有力工具，證券公司要實現戰略目標，必須加強自身管理水平，優化配置有限的資源，提高核心競爭能力，切實提高全面預算管理水平。

二、Y證券公司全面預算管理的現狀

Y證券公司是一家成立近20年，設有100多家分支機構的全國性綜合券商，是我國第一批上市券商之一，各項指標在行業中排名較前，以Y公司為例研究分析證券公司的全面預算管理問題較具有行業代表性。

Y公司早在多年前就引進并實施了全面預算管理，建立了全面預算管理制度，制定了全面預算管理的文件；建立了全面預算管理的組織體系，成立了全面預算管理委員會和預算管理辦公室，負責全面預算的決策和日常管理工作，各預算執行單位在全面預算管理委員會的統一指導下分別執行預算、承擔相應責任；建立了全面預算編制體系、采取上下結合的預算編制流程，并分配下達給總部各部門和全國的分支機構，明確各自的責任和相應的權利；定期進行預算分析，建立了較為完善的全面預算執行監督機制；建立了預算管理分級授權機制、預算調整機制和預算考核機制，預算考核結果作為公司績效考核的依據之一。總體來看，Y公司較為重視全面預算管理，全面預算管理得到了良好的推廣與發展，其管理思想也在一定程度上得到認可,但與全面的預算管理模式還有一定的差距，在具體的預算管理操作過程中還存在一些問題。

三、Y證券公司全面預算管理存在的問題

（一）預算編制方面

1.以公司戰略為導向不夠明確。Y公司已經實施了全面預算管理，并在公司的全面預算管理辦法中明確了預算管理以公司戰略為導向，這也是多數引進全面預算管理的公司的共識。但是，在實務中，以公司戰略為導向這一原則卻執行得不夠明確、不夠堅決，表現在以下兩方面：一是有的年度比較明確地以公司戰略為指導來編制預算，一般是剛剛編制好五年規劃的前兩年，而有的年度預算卻與公司戰略貼合度較低，戰略束之高閣；很多部門不以公司戰略為基礎來編制預算，而是站在對本部門最有利的角度，留有余地，讓公司去核實增減，無形中加重了公司的預算工作，失去了嚴謹的規劃作用。第二，很多部門在預算時往往是以現有的資源為限制條件去制定目標，而不是從戰略出發制定年度目標，這很容易導致預算松弛，難以激發發展的潛力。

2.預算編制方法有待改善。Y公司使用的預算編制方法基本上還是定期預算、增量預算和固定預算，而滾動預算、零基預算和彈性預算基本沒有使用。由于預算工作時間緊，工作量大，增量預算以上年實際金額為基礎增減一定金額作為新的預算，這種編制及領導審批的做法很容易造成“馬太效應”，導致各預算單位缺少完成任務的積極性。

（二）預算控制方面

1.現金預算控制。證券公司因其業務特點，料工費、生產及銷售預算基本不適用，除業務預算外，主要是資金和資本的預算。在現金預算控制方面，Y公司往往比較強調安全風險的控制，保證貨幣資金的安全和足額，而對效率風險控制不夠，對資金使用的效率和效果重視不夠。

2.資本預算控制。資本預算與公司的戰略規劃、長期預測密切相關，資本預算執行的好壞，不僅直接影響預算當期的經營績效，還影響著公司未來期間的成本和績效，但是資本預算在編制時往往事先控制不夠，沒有立項和審批流程，以及可行性分析，編制較為隨意。

（三）預算考核方面

1.考核指標單一。與大多數企業一樣，Y公司在考核指標設計上較為單一，且只在年度預算期結束后考核一次，考核重收入、利潤等財務指標，輕非財務指標，不能充分體現公司戰略管理的導向和意圖，不利于公司資源的優化配置。

2.考核較為松弛。Y公司在預算編制和控制環節花費了大量人力物力，但在考核環節較為松弛，嚴肅性不夠，沒有做到有獎有懲、獎懲分明，與公開、公正、透明的原則尚有一定差距，這也導致全體員工對全面預算管理缺乏主動性、創造性、積極性，致使員工對預算的認識和重視程度較低，甚至產生抵抗情緒，對考核評價機制抱有質疑與不滿，這都嚴重影響了預算管理的最終作用和效果。

另外，在全面預算管理的過程中，Y公司的信息化程度還較低，雖然可以通過用友系統對費用進行控制，但是預算下達、調整、分析及考核基本還是采用表格的方式手工進行，嚴重影響了該公司全面預算管理水平的提升。

四、完善證券公司全面預算管理的建議

（一）預算編制。第一，堅決以公司戰略為導向，實現戰略目標與全面預算管理的對接。沒有預算支撐的戰略是不具備操作性、空洞的公司戰略，沒有戰略指引為基礎的公司預算是沒有目標的預算，難以提升公司的競爭能力和價值，導致年年都有預算，卻流于形式，公司戰略難以實現。因此，編制預算時不能以現有資源定目標，本末倒置，而應以戰略為導向制定年度目標，為達目標再去配置和尋找資源，成功的預算能夠發現公司的瓶頸，提高資源的配置和使用效率，也是上下溝通、通力合作的過程，確保每一年年度目標的實現，才有可能最終實現公司戰略目標。第二，證券公司因業務特點受市場影響波動較大，較為適合采用彈性預算；增量預算較為簡單、省時省力，但可以適度使用零基預算，比如每隔幾年編制一次零基預算或者各個部門輪流編制零基預算，相對目前只采用增量預算而言對公司的成本管控應會有所裨益；滾動預算在證券公司也有適用的基礎，但因成本效益原則可能不太便于現實中采用。

（二）預算控制。在目前定期進行預算分析、授權審批、預算調整，加強成本核算和費用管控的基礎上，還應加強現金預算的控制，在拓寬融資渠道、保持財務彈性的同時，優化資本結構，做好期限搭配，使用系統工具，做好資金使用的精細化管控，提高資金的使用效率和效果；對資本預算的控制，要特別重視事前控制，包括規范投資項目的立項和審批流程，做好項目的可行性研究和投資分析工作，結合公司的戰略規劃和長期預測做出決策，另外，由于投資項目周期較長，在市場環境多變的情況下，也要重視資本預算的事中和事后控制，當外部條件發生重大變化時，資本預算也應按照規定的審批程序進行相應的調整。預算管理是一種全過程的管理，為了控制預算執行的偏差，需要加強對一線經營活動信息的獲取和利用以及預算執行過程的監控，建立預算執行情況信息報送系統，做好調研和分析工作，如在預算執行中發現問題，要及時采取相應的管理措施，以促進預算的順利實施。

（三）預算考核。對考核指標體系的設計，可以按照平衡計分卡的思路，發揮公司戰略的導向作用，兼顧財務指標與非財務指標的協調，短期與長期的平衡，建立考核的多重標準，不僅有營業收入、利潤、ROE、EPS及其增長率等指標，針對證券公司的業務特點，還應有客戶滿意度、客戶流失率、市場占有率、市場排名、行業或區域影響力等非財務指標，并且，在預算下達時就明確各個指標的含義，這樣在預算考核時就容易比較實際執行結果與預算目標，避免考核時意見分歧和討價還價；同時，建立嚴格的考核制度，加強考核的嚴肅性，對所有預算執行單位和個人進行考核，獎懲分明，讓每個部門和員工感受到切身利益和預算目標密切相關，引導部門和全員的利益和公司戰略目標相一致，確保戰略目標的實現。

（四）信息化管理。預算管理、薪酬及考評是一個復雜的、系統化的管理體系，應建立和完善信息化系統，除依托于用友NC系統預算管理模塊實施預算控制以外，還應利用會計信息化的基礎，建立企業較為完善的ERP系統，逐步實現全面預算管理體系、預算考評體系與財務系統、業務系統、人力資源系統等信息系統的無縫對接，一方面提高預算管理和考核的效率，另一方面也減少手工操作時的人為因素，這將大大提高整個預算管理的水平和質量。

（五）企業文化。全面預算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的綜合管理活動，不單單是一種管理方法，更應成為一種企業文化，在全面預算管理的實施過程中,管理層應當有意識地培養企業預算文化，引領員工形成一種正確的責任意識，即制定預算不僅僅是財務部門的事，而是全體員工的事；制定預算不是為了約束員工，不是壓力或懲罰手段，而是促使員工將預算視作一種規劃、溝通及協調的工具，是為了激勵員工，帶動全體員工對全面預算產生參與感和認同感，需要加強公司文化與績效考評體系的培訓，在實施績效考評前，對所有預算指標、績效考評的內容以及信息化系統的應用進行全面的培訓，讓公司全體員工共同參與，解決預算的決策、編制和執行者三者之間的信息不對稱問題，充分發揮管理層及員工的主觀能動性和創造性，樹立現代績效考評理念，使績效管理理論在全體員工中傳播和推廣，形成良好、正面的預算管理和績效評價的企業文化，更好地促進全面預算管理工作，促進公司的可持續發展。