蔡秀軍：道行院興

文/本刊記者 宋攀

蔡秀軍：道行院興

文/本刊記者 宋攀

醫(yī)院規(guī)模翻番；醫(yī)院業(yè)務(wù)同比大幅增加；員工滿意度持續(xù)走高；醫(yī)管建議上升為浙江省統(tǒng)一行動……一系列成就的背后是蔡秀軍丹心為公、創(chuàng)新求道的精神求索。

“道者，令民與上同意也?！边@是《孫子兵法》為最高境界領(lǐng)導藝術(shù)作出的注解。上任4年來，奉行“群眾路線”的蔡秀軍體察人心所向，運籌帷幄之中，逢山開路、遇水搭橋，帶領(lǐng)員工不斷書寫醫(yī)院發(fā)展新的傳奇。

時間回到4年前。2013年7月8日下午2點，知天命的蔡秀軍被任命為邵逸夫醫(yī)院新一任院長。即興發(fā)言時，胸有成竹的他，脫口而出了“以患者為中心，以員工為主體”的治院理念。4年過去，在蔡秀軍的帶領(lǐng)下，邵逸夫醫(yī)院連續(xù)兩年登上“中國醫(yī)療機構(gòu)最佳雇主”榜單，不僅規(guī)模翻番、業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)跨越式增長，國內(nèi)知名度越來越高、員工離職率也屢創(chuàng)新低。

審時度勢打通“咽喉要道”

當醫(yī)院掌舵者的交接棒交到蔡秀軍手上時，這位有著15年副院長經(jīng)歷的領(lǐng)航者警覺，醫(yī)院向前發(fā)展的歷史車輪遭遇“咽喉要道”——醫(yī)院物理空間限制嚴重阻礙生產(chǎn)力發(fā)展，優(yōu)勢資源難以充分發(fā)揮。

“床位僅1200多張，這個床位規(guī)模，患者住不進來，醫(yī)生想發(fā)揮積極性，沒有平臺。床位限制，是個‘卡脖子’的事情。這樣下去，很多人要走掉了。”蔡秀軍回憶起當時的醫(yī)院狀態(tài)。如何擴大規(guī)模，為人才搭建發(fā)揮才能的平臺，成為蔡秀軍上任后思索的第一道命題。

使命召喚，如芒在背。上任后第四天，蔡秀軍便與同事一起拜訪杭州市原市委書記王國平，重啟杭州市下沙醫(yī)院接管計劃。下沙醫(yī)院是由當?shù)卣?、浙江大學、當?shù)毓芪瘯?，按三甲醫(yī)院標準建設(shè)的醫(yī)院，床位1200張，曾希望由邵逸夫醫(yī)院全權(quán)管理，但因合作條件沒有達成，一直擱淺。

蔡秀軍心知肚明，“拿下”下沙是醫(yī)院打通“咽喉要道”的唯一途徑。在拜訪中，他誠意十足，杭州市政府也順利推進了這項合作。洽談中，蔡秀軍還成功爭取到連接兩個院區(qū)的公交資源。

規(guī)模擴大后，員工積極性得到極大提升，醫(yī)院也隨之飛速發(fā)展。如今，醫(yī)院內(nèi)5期工程正如火如荼，新增建筑面積近10倍；員工從1000多人發(fā)展到4000多人。邵逸夫醫(yī)院迎來前所未有的發(fā)展契機。

剛?cè)岵{(diào)和用才之曲

“兵馬未動，糧草先行。”為調(diào)動員工的積極性，鼓勵多勞多得，在績效分配方面，以蔡秀軍為首的領(lǐng)導班子打破常規(guī)，顛覆了以往科室分配的平均主義，將80%的門診掛號費由財務(wù)處直接返給員工。

作為領(lǐng)導者，在倡導公平正義的同時，更要創(chuàng)造創(chuàng)先爭優(yōu)的文化?！皩⒙犖嵊?，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之?！痹卺t(yī)師多點執(zhí)業(yè)政策的背景下，為保障醫(yī)師服務(wù)的積極性，蔡秀軍定下硬指標——每個科室業(yè)務(wù)增長率必須達到規(guī)定的指標?！斑_不到的科室，明年科主任就不要當了。”他說，對于個別特別難管的科室，醫(yī)院還施行了末位淘汰制。今年1-8月份，邵逸夫醫(yī)院業(yè)務(wù)同比增長遠超預期。

在蔡秀軍看來，時間管理是提升醫(yī)院人才使用效能的關(guān)鍵一環(huán)。邵逸夫醫(yī)院手術(shù)室資源一直十分緊張，醫(yī)院規(guī)定的劃刀時間是上午9:00，醫(yī)院統(tǒng)計數(shù)字顯示80%的手術(shù)按時進行，而外科出身的蔡秀軍深知，這一比例暗含“水分”，因為負責記錄的護士會礙于情面，將因有醫(yī)生遲到而推遲的手術(shù)時間提前。為此，結(jié)合更衣柜的管理，蔡秀軍發(fā)明了“智能流動更衣柜”，即手術(shù)室門禁卡可以刷更衣柜，衣服中放置了芯片，在數(shù)據(jù)后臺，醫(yī)生們幾點取的衣服，又是幾點放回的，一清二楚。

高標準、嚴要求的蔡秀軍在采訪中多次談到醫(yī)院管理工作“不能吹?！?。精細化治院，平均住院日是一大指標。醫(yī)院職能部門給出的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示這一數(shù)字已經(jīng)達到5點幾天，甚至比國際上某些著名醫(yī)療機構(gòu)還要低。這引起蔡秀軍的注意，在追根溯源中，他得知原來醫(yī)院生殖中心的取卵服務(wù)一項拉低了平均住院日。

“卵泡取出來后，下午就回去了，這個也算住院患者。我在思考要不要把它算進去，我問了國內(nèi)和省內(nèi)有這項服務(wù)的同行，他們都算進去了。我對自己要求比較嚴，最終還是把它剔掉了。剔掉之后就是7.11天?！比缃?，通過推行門診化療、門診術(shù)前麻醉會診等節(jié)約住院資源的措施后，邵逸夫醫(yī)院平均住院日已壓縮至6.3天，領(lǐng)先全國。蔡秀軍同時呼吁，衛(wèi)生行政部門在比較各醫(yī)院平均住院日時，也應注意到類似情況。

凡為領(lǐng)導者，當以剛?cè)岵豢赏绞哑溆?。在工作上嚴加要求的蔡秀軍，在生活上卻是一個員工的“知心人”。

為了解決員工與患者爭搶停車資源的問題，在醫(yī)院新建的5期工程中，蔡秀軍專門爭取了地鐵資源?！拔覀兊膯T工不需要打傘、不需要開車，一出地鐵就直達新綜合樓地下一樓?！辈绦丬娬f。

醫(yī)護睡覺遲，來院早，為補償食堂關(guān)門后的飲食供應，同時給員工創(chuàng)造一個放松身心、相互交流的平臺，結(jié)合員工愛喝咖啡的傳統(tǒng)，邵逸夫醫(yī)院創(chuàng)辦了自有品牌“邵醫(yī)咖啡”。

為傾聽員工心聲，蔡秀軍每周都會查看院長信箱，并親自回復員工意見。每年年終會上，以蔡秀軍為首的醫(yī)院領(lǐng)導層還要接受中層干部的“考核”。同樣，中層為一線員工“服務(wù)”得怎么樣？后勤為臨床保障得怎么樣？管理措施效果怎么樣？這些在醫(yī)院“員工滿意度”調(diào)查中，都有數(shù)據(jù)顯現(xiàn)。

工以至誠行以致遠

如今，履職4年后，蔡秀軍言談舉止間透露出一位成熟院長的自信與瀟灑。有著中國民主促進會浙江省委員會、全國政協(xié)委員經(jīng)歷的他，在躬耕于中國醫(yī)療管理的一線田野中，發(fā)現(xiàn)問題，給出建議。因?qū)嵱糜行?，有的已?jīng)省級部門推行，上升為浙江省統(tǒng)一行動。

例如，原先浙江省腫瘤患者化療門診報銷60%，住院報銷75%，這一政策無形中鼓勵了患者想方設(shè)法住院。蔡秀軍給省人力社保廳做工作，爭取這類患者門診、住院報銷待遇一樣。經(jīng)調(diào)研后，社保廳同意了他的建議，如今，在整個浙江省已經(jīng)施行。僅此一項，每位化療患者便省去了2～3天的住院時間。此外，蔡秀軍的“醫(yī)保與醫(yī)院移動支付捆綁，用指紋識別”的創(chuàng)意，在打通醫(yī)院移動支付的最后一公里的同時，也有助于人社部門堵住盜用醫(yī)?？ǖ墓芾砺┒础Ｄ壳埃瑖胰松绮恳淹庹憬≡圏c這一做法。

“以前帶團隊，一天醫(yī)治了四五位患者已經(jīng)很滿意了。現(xiàn)在，我的一個idea可以對整個醫(yī)療產(chǎn)生影響。這是我當院長以來，最大的體會?！辈绦丬姼锌?。

蔡秀軍 浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院院長