薄弱學校委托管理的價值審視與管理優化

李丹+鄺家旺

摘 要 薄弱學校委托管理在我國教育領域的管理活動中作為一種新生事物有其強大的生存空間與歷史發展的機遇。本文以委托管理為起點，就薄弱學校委托管理的內涵、特征、內在本質、價值意義進行了基本認知，并以此為基礎對學校委托管理的現狀改變與變革阻力、托管機構的管理資質與團隊托管、托管學校與被托管學校之間的“文化整合”、委托管理目的的有效實現保障、監督制度的困境等五個核心問題展開思考，進而提出化解學校委托管理改革阻力的托管轉換模式、政府主導的資源重新組合、外部專業力量的介入式改造、問責法律條款的可操作性、法律監管加強等5大舉措。

關鍵詞 薄弱學校 委托管理 變革思考 阻力破解

近年來全國各地不同程度開始試行對薄弱學校進行委托管理工作，通常是由條件較好的中心城區教育中介機構或優質學校對一些義務教育的薄弱學校進行管理。薄弱學校的委托管理是委托管理活動在學校教育領域中的一種全新的嘗試。[1]學校委托管理目的就其本質而言，就是試圖變革薄弱學校的管理效能與學校文化方式，將來自于校外的各種不同模式中的優質資源進行“整合”和“共享”，以實現學校短時期內的跨越式與內涵式發展，最終實現教育資源的均衡式利用與分享。[2]

一、薄弱學校委托管理的價值審視

1.促進公共教育資源配置的優化與調整

由于國家經濟狀況差異，各地呈現出不同的教育差別，也就決定了學校之間發展的不平衡，為此，學校委托管理也就成為優化和調整公共教育資源配置、幫扶薄弱學校發展的途徑。薄弱學校委托管理模式的價值，一是從優化公共教育資源而言，可以為改善與提升薄弱學校教育教學質量提供更多樣化的優質教育資源或社會資本，以滿足薄弱學校對優質公共教育資源的需求。二是從調整公共教育資源而言，可以為薄弱學校的發展帶來某些特殊的制度資源、專項物質資源，以及相關附帶性資源。學校委托管理實踐也證明，學校委托管理的成效，首先取決于委托管理制度本身所帶來的各種社會資源或資本支持。獨立于薄弱學校之外的那些有形與無形社會資源的獲取，都對學校內部資本的整合與開發、校外資源的獲得以及學校同外部社會關系的合作，具有不可估量的現實價值。

2.實現人力資源的重新開發與整合

對于眾多的薄弱學校而言，學校薄弱的根由實際就是人力資源的匱乏。解決好人力資源這一問題，成為學校教育教學質量改進和學校發展的最為急迫的問題。正如前所述，學校委托管理這種結合方式就是人力資源的校內植入、人才的輸入，用最短實效進行校內人力資源團隊的組建、重組與開發，實現資源共享的質量改進。針對薄弱學校人力資源的缺失，通過這樣的委托管理方式就可以在充分汲取教育專業機構或名校先進的辦學定位、教育思想、教學理念的基礎之上，把優質師資力量和成熟的教師專業發展策略，以恰當方式植入到學校之中，快速而高效地促進薄弱學校人力資源的開發利用、整合理念與實際的人力資源培訓活動，組合成為以新理念、新思維為指導的現代人力資源管理新機制，為學校增添活力，形成新的用人、育人機制。

3.促進管理制度的生成與創新

制度是以其蘊含的規則、規范和認知性信念對組織或個人的行為進行有效的篩查和控制。客觀而言，薄弱學校在管理制度上存在管理規章缺失、管理體系系統性不足、精細化程度不夠、執行力不足等諸多“薄弱”管理問題。通過有效的學校委托管理是可以對薄弱學校的管理理念、行為規范、慣例等原有的一些認知、制度重新進行規劃與系統性的改造，以促進其生成人性化、規范化的管理制度，并加以創新。正是由于規范化、精細化管理制度的構建與現代管理理念的融入，才可以使得薄弱學校復制與整合形成新的管理機制與制度，達到工作規范化、教育教學管理科學化、教師精神面貌煥然一新、教研活動常態化、聽評課制度化等一系列的積極狀態。 由此可見，學校委托管理既能大力提升學校組織成員的凝聚力、認同感和執行力，又能培育學校的制度文化、觀念文化和認知文化和組織文化環境。

二、學校委托管理的問題思考

在實際的委托管理實踐活動中，被委托管理的學校必然會取得一些成效，但也必須看到客觀上也存在一些棘手的問題，促使我們不得不進行一些深度思考。

1.現狀改變與變革阻力

從學校委托管理的核心看，委托管理涉及到管理權轉移，以及原學校的辦學理念、教學制度移植、學校文化的重塑等改變現狀等問題。但我們也必須清醒地認識到在托管過程中存在的較大認知與行為差異，會對變革自然形成阻力。變革阻力常見的是以兩種形態呈現：顯性和隱性。顯性阻力主要是被托管方人員對托管措施的公開、直接的抵抗，表現為拒不執行學校新規等；隱性阻力則表現為消極性抵制。常見的如遲到早退、不發表個人見解；對新措施敷衍執行等。有研究表明：顯性阻力往往因為表現形式激烈，會給托管方帶來更大的挑戰；而隱性阻力表現緩和，但容易被托管方忽視而成為學校委托管理中的隱患。[3]

2.托管機構的管理資質與團隊托管

在講究資質的年代，托管機構的管理資質成為人們首先的關注點。在現有政策之下，托管機構及優質學校有沒有權利進行本學校之外的管理服務資質？公辦學校的教育資源能否被無償挪用？這些問題在政策層面應該如何處理與破解？關于團隊托管方式，是單一的非系統性結構方式有效還是系統性結構方式更優？前者多是以主要領導人派遣方式，后者則是以團隊整體方式。雖然方式不同，效果會有差異，但總體而言，學校中常見的“校級領導、中層干部、教研組、教師”四級系統結構方式，遠比單一的非系統性結構更優，更利于管理思想的貫徹與執行，新輿論和新文化的導向及塑造，特別是發揮教研組的作用成為教學變革成敗的核心要素。

3.托管學校與被托管學校之間的“文化整合”

“文化整合”是學校最難融合的部分，也是決定學校變革成功與否的最為關鍵性因素。由于學校具有不同的文化，也就決定了不同的行為方式、精神面貌、校風校紀等軟環境因素影響。而學校委托管理實質就是通過一種新的文化傳播與管理，在短時間內能快速提升辦學質量。但我們又必須面對這樣的一個事實，也就是說文化的維模功能會對外來文化的傳播更容易起到抑制。委托管理的模式就文化傳播而言，薄弱學校的鄉村文化就有著其維模的功能，不由自主地就會對城市文化的傳播有抵制或防御性。這給現實的學校文化融合帶來巨大挑戰。endprint

4.委托管理目的有效保障體系

委托管理能否實現目的，需要必要的保障體系。因為以外來管理力量強制介入一個具有相當文化積淀的薄弱學校，其實質是組織的再造過程。有效的保障體系是實現目標的基礎條件。為此，第一， 預防“表面貼牌”而追求虛假的招牌。單純選派一個校長與被托管學校進行接觸的方式往往難以有效發揮本校資源優勢。第二，堅持本土化。文化的傳播除需要外來文化的引入，但更需要本土文化與外來文化的融合，以達到彼此相互適應。第三，健全的法規與管理制度。對于托管雙方的資格、管理的質量標準和實施成效評估等要有明確的界定與說明，并建立諸如公報制度等易于具體可操作的更為細致性的舉措。

5.監督制度的困境

學校委托管理質量能否有效保障，是需要一套基本的監督機制。為此：第一，在學校委托管理中，存在著政府部門與薄弱學校兩個監督主體，兩者之間責、權、利三種關系的處理容易使薄弱學校的利益受到極大損害。第二，多元監管體系的支持力度。委托管理需要建立一種新的內外部多元監管體系的支持，最大限度減少委托管理中的不合法行為，以提高委托管理的效果。除政府部門進行監管外，還存在其他方面的監管缺失，一是薄弱學校師生、學生家長及社會媒體還沒有參與其中；二是多元監督的相關制度缺乏；三是監督管理手段的科學化、信息化有待強化。第三，責任追究制度。薄弱學校委托管理之后，實現了辦學主體責任的轉移，托管機構對薄弱學校的發展肩負著重要責任，因此薄弱學校管理者對委托機構的監督及責任追究就顯得尤為重要。[4]

三、學校委托管理改革阻力的化解

對于薄弱學校的改進模式，一些地方政府相繼出臺了不少改進措施，并進行積極探索，如成立“教育集團”、“民辦公助”和“托管”等。這些都為化解學校委托管理中存在的改革阻力提供了積極參考。 [5]

1.轉換托管模式，減緩改革初期的阻力

在學校托管的兩種基本模式中，一種是撤換被托管學校的管理者，由托管團隊取代；一種是采用托管工作組領導下的校長負責制，但并不調換被托管學校校長。后者對被托管學校的心理沖擊較小，相應的改革阻力也會相對較小。在實踐操作中也發現，實行托管工作組領導下的校長負責制的學校比例在增加。在實際執行過程中，薄弱學校委托管理一般遵循三個不變：即委托管理責任主體不變、原學校法人地位不變、學校的章程規程不變。為克服學校改革阻力，常見主要舉措是采取各種補償政策，既包括專項改革經費提供，也包括為推進改革而開展的政策宣講、勸說溝通、情感融合等。

2.政府主導的資源重新組合

各地在實踐中探索出的學校捆綁發展、集團化辦學、學區化管理、名校辦分校、學校聯盟、對口幫扶等形式，以及區域內校長、教師流動，以及將優質普通高中招生名額合理分配到區域內初中等做法都帶有政府主導的特點。為了更有效發揮政府功能，主要要做好兩個方面：一要“擴大”而非“均攤”。資源的流動和重新組合不是簡單“拼盤”、“嫁接”和“稀釋”。資源適度整合后，最為重要的是要形成優質資源的“酵母”機制，把優質學校的管理和優秀教師的課程資源過程化、細節化、顯性化、信息化，從制度上促進優秀學科教師形成優秀教學團隊。二要避免“貼牌”效應。短期內名校辦分校、集團化辦學等形式可以借助名校效應，迅速提高學校的社會聲譽。但是，改造薄弱學校要依靠長期、持續的投入帶來學校硬件設施、人力資源、課程資源、文化資源等全方位的提升。三要做好保護學校的多樣化發展。一所學校的特色文化、獨特歷史、特色項目等應予以尊重和保留。要注意薄弱學校改造的結果，是差距的縮小，而不是差異的減少。特別是在個性化教育需求日益強烈的今天，差異化、多樣性的教育生態是讓學生有更多教育選擇，尋找適合教育的重要途徑。[6]

3.外部專業力量的介入式改造

外部專業力量的介入式改造除去最為典型的委托管理這種形式外。另一類就是專家團診斷、咨詢。專家團診斷、咨詢模式是借助專家的辦學經驗，運用大規模數據積累， 通過比較分析，查找薄弱學校“弱”的具體原因、 具體環節，然后通過全面、準確的診斷，提出詳細的改進建議。診斷包含宏觀層面（包括學校辦學理念、學校制度、學校改革發展思路共識度、學校文化建設、教職工民主參與程度、學生、家長和社區對學校事務的參與度等）、中觀層面（包括學生學習環境、學生選擇班級和任課教師自由度、學生和教師交流的便捷程度、教師對學校的認同度、教師職業興趣和定期培訓情況等）和微觀層面（包括教師課前準備情況、學生作業反饋情況、教師教學技能、課堂師生關系、學生的學習態度、出勤率、學習習慣、學生之間分享交流情況等等）。

4.問責法律條款的可操作性

薄弱學校在委托管理過程中，受托方與政府之間實際上是一種契約關系，是對辦學績效的一種承諾。問責條款體現兩個方面內容，一要明確承諾不能兌現時的應對措施；二要督促兌現承諾。也就是說，一是要明確問責主體的政府級別和具體的職能部門。二是對問責情節方面、問責行為進行更加清晰的描述，盡可能涵蓋全部內容。三是明確問責形式與問責情節之間的對應以及撤銷或終止委托關系。四是問責程序正當。

5.加強法律監管

委托管理中的委托方和受托方之間是一種信托合同關系，也就決定了需要依靠法律來進行調節。立法監管自然成為重要形式，須依據相應的專門法律來進行監管。立法監管通過立法方式，明確托管學校的責、權、利。這一做法在法律上既能保障薄弱學校開展教育教學改革的制度環境創造保障，也有利于薄弱學校目標改進的持續性。

參考文獻

[1] 張建.薄弱學校委托管理：動因、價值與深化策略——基于社會資本的視角[J]. 教育發展研究，2013（20）.

[2] 陳效民.探索突破體制障礙，復制放大優質教育——義務教育階段學校委托管理的實踐與思考[J].教育發展研究，2011（6）.

[3] 翟靜麗.學校委托管理中的改革阻力及化解——兼談對學校改革路徑選擇的啟示[J].教育科學，2013（4）.

[4] 劉京海.教育中介機構托管農村薄弱學校的實踐與思考——以上海成功教育管理咨詢中心委托辦學為例[J].上海教育科研，2015（3）.

[5] 李彥榮.學校委托管理的實施策略與發展思考——以上海市義務教育學校委托管理為例[J].中國教育學刊，2010（11）.

[6] 楊志剛.薄弱學校改造的實質及多樣化策略[J]. 教育科學研究，2016（1）.

[作者：李丹（1976-），女，湖北荊門人，海南醫學院高等職業學院講師，碩士；鄺家旺（1963-），男，海南屯昌人，海南醫學院學工處副教授，碩士。]

【責任編輯 王 穎】endprint