任正非的雄心

1995年，華為在中國電子百強企業(yè)中排名第26位。當時，國內(nèi)通信設(shè)備市場方興未艾，華為的市場地位和行業(yè)影響力不斷上升。然而，1995年及隨后的3年，中國通信市場的競爭格局發(fā)生了劇烈變化。一方面，由于當時國際市場的衰退，世界上大型電信設(shè)備制造商紛紛進駐中國市場以彌補它們在其他市場的損失。另一方面，20世紀80年代中后期，國內(nèi)新生了400多家通信制造類企業(yè)，國有企業(yè)、民營企業(yè)、多種所有制背景的公司紛紛崛起。因此，中國電信市場由原來的產(chǎn)品短缺、供不應(yīng)求發(fā)展到了中外產(chǎn)品撞車、市場嚴重過剩、競爭環(huán)境日益惡化的尷尬局面。所以，華為面臨著企業(yè)發(fā)展上的一些重大困境，例如日益飽和的國內(nèi)市場、大量未被充分利用的生產(chǎn)能力，以及較高的研究與開發(fā)（R&D）成本。在這種情況下，為了生存，華為開啟了國際化歷程。1994年，任正非提出，“10年后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”。

第一階段：克服外來者劣勢

當華為決定走出去的時候，它意識到會遇到各種阻礙。通常來說，與東道國本地的企業(yè)相比，外來者將面臨更高的成本。這些成本來自文化差異、制度差異和市場差異，以及由于需要在跨國情境下協(xié)調(diào)各個子公司運營所產(chǎn)生的復(fù)雜的協(xié)調(diào)成本。就此而言，外來者劣勢就是跨國公司在海外市場運作的時候發(fā)生的額外成本，東道國的本土企業(yè)是不會產(chǎn)生這個成本的（Hymer， 1976；Zaheer， 1995）。在華為開始國際化的早期階段（1996—2004），克服外來者劣勢是公司的首要任務(wù)。

把贏得價值敏感型客戶作為第一步

作為一個新興市場的國際化公司，華為與作為競爭對手的成熟跨國公司相比，缺乏先進的產(chǎn)品技術(shù)和豐富的國際化管理經(jīng)驗，華為知道自己第一步要做的就是先找到顧客活下去。華為最開始派員工出國的時候，并不知道自己的客戶究竟在哪兒。所以，華為采取了在發(fā)達國家和發(fā)展中國家進行“撒種子”的策略。這意味著華為往每一個國家或地區(qū)都會派出一到兩個人，把他們作為“種子”，希望他們能夠開拓當?shù)厥袌觯业綕撛诘挠脩簟９Ψ虿回撚行娜耍A為最終養(yǎng)成了發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求的能力，同時華為用定制化的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這類價值敏感型顧客。

隨著對國際市場理解的不斷加深，華為開始把國際化重點放在了發(fā)展中國家和新興市場上。在一開始，公司高管就知道他們并不能說服來自發(fā)達國家（如德國和法國）的大型運營商購買華為的產(chǎn)品。因此，華為一開始不能直接和大型跨國公司進行正面的競爭。然而，在發(fā)展中國家等新興市場中，通信設(shè)備市場一直被大型跨國公司忽略，華為認為這無疑是一個很有潛力的、待發(fā)掘的市場機會。所以，華為決定開拓發(fā)展中國家市場，然后再慢慢地向發(fā)達國家市場滲透。任正非在一次講話中說道：“當我們計劃國際化的時候，所有肥沃的土地都被西方的公司占領(lǐng)了。只有那些荒涼的、貧瘠的和未被開發(fā)的地方才是我們擴張的機會。”一名當時在剛果的員工回憶道：“雖然剛果動亂不斷，但是對華為來說更容易做生意，因為如果西方公司想要這個市場的話，要支付高額的補貼，對于它們來說這類市場的利潤和吸引力都是很低的。” （程東升、劉麗麗，2007）

基于這種考慮，華為在1996年進入了俄羅斯市場，1997年進入拉丁美洲市場，1998年進入非洲市場，2000年進入亞洲市場。同時，由于這些市場和母國中國的市場在某些程度上十分相似，市場發(fā)展水平都不成熟，本地消費者在這樣的市場中通常對價格十分敏感，同時他們對產(chǎn)品的質(zhì)量要求也不會像發(fā)達市場那樣高。所以，華為能夠很有效率地把中國市場的產(chǎn)品不需要做特別的調(diào)整和改動就能轉(zhuǎn)移到這些市場。

即使在發(fā)達國家，華為最開始也是從已有的巨型競爭對手所忽略的利基市場和小規(guī)模客戶入手。早年在歐洲市場，華為長時間地支持和關(guān)注小型的通信公司。華為會主動地尋找一些小規(guī)模的客戶，發(fā)現(xiàn)它們未被滿足的需求，然后盡可能地用最低的價格、最高的性價比去滿足它們。例如一家英國小型通信運營公司Evoxus，這家公司需要和大型的通信公司（如英國電信）競爭，因而Evoxus 就迫切需要節(jié)約成本來降低服務(wù)的價格。對于這種小型公司來說，它們很難負擔得起巨額的設(shè)備費用和售后服務(wù)成本。因此，華為找到這家公司，承諾提供更低價格的設(shè)備和免費升級服務(wù)。考慮到成本更低，而且產(chǎn)品功能和愛立信這些大型企業(yè)的產(chǎn)品類似，Evoxus 最后選擇了華為，最后也非常滿意華為所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

第二階段：站在全球的視角管理企業(yè)所面對的復(fù)雜性以取得協(xié)同效應(yīng)

截至2005 年，華為已經(jīng)擴張到世界各地，建立了很多海外子公司。華為面臨的下一個戰(zhàn)略問題將是，華為全世界的機構(gòu)能否有效地運營？怎么樣才能實現(xiàn)全球協(xié)同？每一家子公司都不是孤立的個體， 而是一個投資組合中的一部分，華為必須通過管理來實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

利用全球資源來實現(xiàn)協(xié)同

華為提倡開放式創(chuàng)新來提高創(chuàng)新效率。通信產(chǎn)業(yè)一直被視為“富商俱樂部”，這意味著如果華為不能掌握一定的專利和核心技術(shù)，它就無法和西方公司展開直接的競爭。所以，華為投入大量精力在建立全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)上。截至2014 年，華為已經(jīng)建立了16 個研發(fā)中心，28 個合作研發(fā)中心，以及200 多個與大學的合作項目（田濤，2014）。管理分布在世界各地的研發(fā)中心，對華為來說無疑是一大挑戰(zhàn)。

華為對這些研發(fā)中心有著清晰的建設(shè)計劃。除了一些研發(fā)中心要考慮靠近競爭者外（例如荷蘭、芬蘭和瑞典研發(fā)中心），海外研發(fā)中心最主要的職能就是支持華為技術(shù)的發(fā)展和提升。所以，研發(fā)中心地點選擇的核心原則就是基于本地化的技術(shù)優(yōu)勢和人才。例如，華為在印度班加羅爾建立研發(fā)中心，因為印度在軟件開發(fā)和項目管理上有很強的能力；由于俄羅斯有很多數(shù)學家，因此華為在俄羅斯建立研發(fā)中心，以服務(wù)于算法解決方案；在瑞典，有很多無線技術(shù)方面領(lǐng)先的專家，因此華為在瑞典建立了研發(fā)中心，來關(guān)注無線開發(fā)技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展。此外，華為還在倫敦建立了全球設(shè)計中心，在日本建立微型設(shè)計和質(zhì)量控制中心，在美國建立大數(shù)據(jù)運作系統(tǒng)和芯片中心。最近，華為在巴黎又建立了美學研發(fā)中心，因為巴黎是世界聞名的時尚和設(shè)計之都。由此可見，這些研發(fā)中心的職能都是被明確規(guī)定好的，并且避免了重復(fù)設(shè)置，這確保了協(xié)同作用在全世界范圍內(nèi)的發(fā)揮。通過全球的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，華為能夠有效地獲取來自全世界多重來源的知識，而這對于華為的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新來說是十分關(guān)鍵的。endprint

公司內(nèi)部的IT架構(gòu)對于管理多地點的研發(fā)也有著重要的貢獻。因為很多研發(fā)中心零散地分布在世界各地，所以華為不可避免地會遇到管理研發(fā)中心全球網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。只有這些研發(fā)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)才能實現(xiàn)和支撐華為的競爭優(yōu)勢。基于此，華為引入了一個基于全球的IT系統(tǒng)來管理分布在全球的資源。在IT系統(tǒng)中，雖然每一個研發(fā)中心有不同的任務(wù)和需求，但科學家和工程師只要打開他們的電腦，就能相互交換信息和想法。基于華為的云中心，所有的信息都會被發(fā)送到世界各地相應(yīng)的員工手中，這些員工就好像在同一個辦公地點工作一樣。在這種方式下，華為在全世界所有的研發(fā)中心可以同時為了一個大型開發(fā)項目展開合作。

華為也逐步培養(yǎng)了充分利用母國優(yōu)勢和東道國優(yōu)勢的能力，從而取得全球運作的協(xié)同效率。一方面，華為在海外擴張中充分利用母國制造業(yè)的成本優(yōu)勢。當華為在海外積累到一定經(jīng)驗時，它也能把東道國的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到母國市場。一個典型的例子就是3G在中國市場的成功應(yīng)用。最開始，由于政府牌照發(fā)放時間的滯后，3G 無法在中國市場取得突破。華為于是將3G 首先引入歐洲市場。在長期的運作中， 華為積累了很多3G 系統(tǒng)的商用經(jīng)驗，并且在經(jīng)歷過發(fā)達國家用戶嚴格要求檢驗后，華為對3G 技術(shù)的應(yīng)用更加駕輕就熟。在2008 年全球經(jīng)濟下行時期，華為依然能夠成功地獲得中國3G 市場30% 的市場份額。

第三階段：戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變—從追隨者到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

截至2014年，華為約70%的銷售收入來自海外（孟晚舟，2015），在全球擁有15萬員工，為全球170多個國家和地區(qū)的30億人提供服務(wù)（華為，2014）。2013年，華為營業(yè)收入超過愛立信，開始成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商（劉育英，2014），這標志著華為已經(jīng)成為該行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。這一轉(zhuǎn)變同樣改變了華為的管理理念、思維和戰(zhàn)略導(dǎo)向。

遵循共生哲學

在追求行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的同時，華為努力與供應(yīng)商、其他合作伙伴和競爭對手建立價值生態(tài)系統(tǒng)。通過利用外部資源和能力，華為努力為整個行業(yè)價值鏈創(chuàng)造最大化的價值。隨著管理思維的轉(zhuǎn)變，2013年12月，任正非說，“華為應(yīng)該成為行業(yè)規(guī)則的維護者而不是破壞者”。換句話說，為了保持所有行業(yè)參與者的合理利潤，華為未來不會參與任何價格戰(zhàn)。事實上，華為很早以前就已經(jīng)開始這樣做。根據(jù)“市場定價、競爭定價”的營銷策略，華為提供具有最低綜合成本和最高客戶價值的產(chǎn)品和解決方案，而價格并不總是最低的（范厚華， 2016b）。

2014 年，華為在中國擁有3 500 多個合作伙伴，培養(yǎng)了5 000 多個華為認證網(wǎng)絡(luò)工程師（馬悅，2014）。在2014 年華為中國企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)合作伙伴大會上，華為根據(jù)“開放創(chuàng)新和雙贏戰(zhàn)略”原則，推出了“一個平臺+ 三種模式”的“大服務(wù)”生態(tài)系統(tǒng)（孫茂錄， 2014）。“一個平臺” 融合客戶服務(wù)中心、備件、流程IT、知識庫、案例庫、人才聯(lián)盟、渠道精英俱樂部等服務(wù)能力，通過加強對合作伙伴的培育、激勵和支持，打造面向客戶統(tǒng)一的服務(wù)平臺。“三種模式”是指認證服務(wù)合作伙伴、授權(quán)服務(wù)合作伙伴和聯(lián)合服務(wù)解決方案（馬悅， 2014）。在這個生態(tài)系統(tǒng)中，將致力于提供全生命周期的“大服務(wù)” 解決方案，該方案涵蓋了規(guī)劃、設(shè)計、實施、運營和提升等各個階段，圍繞基礎(chǔ)保障、業(yè)務(wù)使能、創(chuàng)新引領(lǐng)和人才聯(lián)盟四大價值共享主線。該生態(tài)系統(tǒng)可以實現(xiàn)華為與合作伙伴的互補和對接。前者體現(xiàn)了價值貢獻和能力共享；后者使得流程和業(yè)務(wù)能夠平滑運作，秉承了華為合作共贏、按貢獻分配價值的理念（馬悅，2014）。在2015 年華為云計算大會（HCC）和2015 年華為網(wǎng)絡(luò)大會（HNC）上，華為分別與合作伙伴打造了“開放、協(xié)作、共贏”的云生態(tài)系統(tǒng)和開放的敏捷網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)（徐直軍，2015；張順茂，2015）。在第一屆中國智慧產(chǎn)業(yè)展覽會（2015）上，華為宣布將與合作伙伴建立智慧城市生態(tài)系統(tǒng)。在2016 年華為中國合作伙伴會議上，華為宣布將投資2 億元與獨立軟件供應(yīng)商（ISV）共同建設(shè)一個解決方案生態(tài)系統(tǒng)，為ISV 合作伙伴構(gòu)建分層支持系統(tǒng)（蔡英華，2016）。

在構(gòu)建這些生態(tài)系統(tǒng)時，華為遵循“聚焦”戰(zhàn)略，即首先定義自己的市場定位和優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合，然后在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ覒?zhàn)略合作伙伴（徐直軍，2015；張順茂，2015；蔡英華，2016）。例如，在構(gòu)建云生態(tài)系統(tǒng)時，華為明確強調(diào)以下發(fā)展理念—“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”（鄭葉來，2015）。此外，華為遵循“集成”戰(zhàn)略，首先確定核心合作伙伴，然后向其開放平臺，向其提供市場機會。

近年來，為了開發(fā)第五代通信技術(shù)5G，華為開展了一系列合作活動。5G技術(shù)是為了實現(xiàn)萬物互聯(lián)（人與人、物與物、人與物）所帶來的互聯(lián)互通。這意味著5G技術(shù)不僅作用于移動通信行業(yè)，而且是一個可共享的平臺式網(wǎng)絡(luò)，是整個社會的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施（胡厚華，2015a）。另外，5G技術(shù)能否在不同行業(yè)得到大規(guī)模的廣泛應(yīng)用，取決于5G技術(shù)和標準能否滿足不同行業(yè)的個性化需求（胡厚華，2015b）。因此，5G的研發(fā)需要各方的深入合作，包括跨行業(yè)合作。自2009年華為建立第一個5G研發(fā)團隊以來，華為與紐約大學、哈佛大學、斯坦福大學、劍橋大學和香港科技大學等20多所大學，與德國電信、沃達豐、NTT DoCoMo（日本一家電信公司）、Telefonica（西班牙電話公司）、TeliaSonera（北歐一家電信運營商）和Etisalat（阿聯(lián)酋電信）等20多家運營商，與其他行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)（如寶馬、大眾、沃爾沃、西門子和博世等），以及10多個5G全球行業(yè)機構(gòu)建立了密切合作關(guān)系。此外，華為還是一些5G聯(lián)盟組織的成員，如歐洲5G公私合作聯(lián)盟（5G Public-Private Partnership Association，5GPPP）、日本的5G MF、韓國的5G推進論壇、國際電聯(lián)、IMT-2020和中國3GPP（胡厚華，2015a）。

（本文整理自《華為管理變革》，吳曉波、【德】約翰·彼得·穆爾曼、黃燦、郭斌等著，中信出版社出版）endprint