大公司為何放棄“遠(yuǎn)程辦公”

選擇是否遠(yuǎn)程辦公的表象后面，往往透射著公司關(guān)乎戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的本質(zhì)緣由。

托馬斯·史班達(dá)？作者現(xiàn)任英國BBC制片人、之華媒體國際主筆；常駐歐洲、中東和中國從事媒體工作逾10年。聯(lián)系：info@zhstudio.net

今年早些時候，IBM公司首席營銷官Michelle Peluso在一個企業(yè)內(nèi)部視頻中向整個營銷事業(yè)群的同仁宣布：到現(xiàn)場辦公，要么你選擇走人（Move on site， or move out）。

該公司的這項決定意味著營銷部實施多年的遠(yuǎn)程辦公模式被改變，全美2600多位市場部門人員需要駐扎到六個地點之一的辦公地點進(jìn)行“肩并肩”的工作方式（公司稱其為Co-Location作業(yè)模式）—— 這六個地點分別位于亞特蘭大、羅利（北卡州首府）、奧斯汀、波士頓、舊金山和紐約。

數(shù)十年以來，IBM公司一直是遠(yuǎn)程辦公的擁躉：早在上世紀(jì)80年代，就有IBM員工的家里成為“遠(yuǎn)程辦公終端”；到2009年，對于大部分公司而言遠(yuǎn)程辦公依然未達(dá)到普及的程度時，IBM全球38萬名員工中即有40%實現(xiàn)在家工作（公司官方數(shù)據(jù)表明：因此節(jié)省了7800萬平方英尺辦公空間和每年1億美元的支出）。在IBM營銷部門收購小型創(chuàng)業(yè)公司的多樁案例中，被收購公司的員工完全不用遷往IBM的中心辦公地工作……即使在Michelle Peluso宣布Co-Location公告之際，其部門的團(tuán)隊成員從不同的地方、從家里撥打電話進(jìn)行會議的作法亦毫不罕見。

潮來又潮去

IBM絕非唯一一家從遠(yuǎn)程辦公模式中進(jìn)行反思、并有改變行動的大公司。

就在2013年，雅虎因時任CEO Marissa Mayer宣布放棄遠(yuǎn)程辦公而成為頭條新聞。而當(dāng)年能有權(quán)遠(yuǎn)程辦公曾被視為員工“最珍視的特權(quán)之一”。談及這項改革，Mayer表示，不少“正在埋頭工作于一些關(guān)鍵產(chǎn)品”的同事向她抱怨說，他們正受到同事缺席的困擾。

“偶發(fā)的會議、乃至基于某單個事項的合作無法催生真正意義上的靈感和創(chuàng)新，” Mayer指出，“只有當(dāng)熱衷于Flickr（注：曬圖社交軟件）和鐘情于Weather（注：電視氣象頻道）的人在走道里或者咖啡廳相遇、并且進(jìn)行了對話，多元視角的思想火花才可能迸發(fā)。”

而另一家大型零售企業(yè)百思買也曾是靈活辦公的踐行者。在一份2006年公司出具的報告中，百思買表示“在那些實施了可以‘隨地、隨時辦公的部門” 平均而言生產(chǎn)力增加了35%。然而到了2013年，百思買還是廢棄了遠(yuǎn)程辦公，而要求公司所有員工投入傳統(tǒng)的每周40小時、朝九晚五的工作形態(tài)。

公司CEO Hubert Joly表示該政策變動旨在優(yōu)化部門協(xié)作、提升員工全力以赴的使命感。——當(dāng)然，一個不可忽略的細(xì)節(jié)則是，百思買棄用遠(yuǎn)程辦公亦是發(fā)生在公司實施部門精簡、包括裁員近500人的調(diào)整當(dāng)口。

透過表象看本質(zhì)

富有經(jīng)驗的產(chǎn)業(yè)觀察人士認(rèn)為，一家公司終止遠(yuǎn)程辦公的表象后面，往往透射著關(guān)乎戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的本質(zhì)緣由。

多年從事人力資源戰(zhàn)略研究的舊金山州立大學(xué)管理學(xué)教授John Sullivan認(rèn)為，相比創(chuàng)新帶來的價值，在IBM這樣的公司，“生產(chǎn)率的提升已經(jīng)是次要的了。”這就如同一艘正在改變方向的巨輪，單純增加馬力并非首要任務(wù)。

“我們只要看一下類似蘋果和Facebook這樣的公司——那里的員工平均下來每人每年創(chuàng)造出200萬美元的價值；而IBM的人均每年創(chuàng)造價值是20萬美元左右，”Sullivan教授通過數(shù)據(jù)道出了他的觀點：如果說遠(yuǎn)程辦公在上世紀(jì)90年代和80年代屬于一項偉大的戰(zhàn)略，那么它未必再適合2015年。

“因此對于IBM來說，Co-Location的價值在于——讓人和人在一起，這樣形態(tài)的合作正是創(chuàng)新的一個關(guān)鍵。”他說。

事實上，IBM的高層并不避諱談及公司將聚焦做一些“新的事情”。在去年的一次產(chǎn)業(yè)會議上，首席信息官Jeff Smith透露他目前的首要工作目標(biāo)就是讓公司變得“更為敏捷”。

敏捷被視為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的引擎——IBM迄今已在奧斯丁、舊金山、亞特蘭大、紐約市、劍橋和羅利等六個地點投入共計3.8億美元設(shè)立了“敏捷中心”，約16萬IBM員工接受了“敏捷方式”培訓(xùn)。在IBM倡導(dǎo)的新型工作形態(tài)中，強(qiáng)調(diào)組成小規(guī)模的、自治式管理、跨專業(yè)領(lǐng)域的團(tuán)隊“在同一個物理空間內(nèi)一起工作”，結(jié)合數(shù)據(jù)和分析工具的配備，持續(xù)化地產(chǎn)出和優(yōu)化新的創(chuàng)意和想法，并且進(jìn)行實時反饋。另外，這些工作團(tuán)隊亦被鼓勵“把工作拆解成更易管理的小項，理出輕重緩急的處理序列，并且更早地發(fā)現(xiàn)障礙以利于第一時間去處置”……總之，客戶和員工的體驗不斷優(yōu)化也是“敏捷式辦公”的精髓所在。

大而化簡，但同時產(chǎn)生的效能并不小覷。Korn Ferry Hay Group（KFHG）管理咨詢公司高級客戶合伙人Matt Crosby認(rèn)為，“敏捷方式原本誕生于軟件開發(fā)和項目管理，但如今我們在越來越多的跨專業(yè)領(lǐng)域的大型業(yè)務(wù)中獲得運用——它們或許持續(xù)一年以上時間，動輒數(shù)百萬英鎊的價值，所以這些已經(jīng)不再是‘小項目了，而是可能改變整個組織與客戶間數(shù)字化交互方式的變革，這使得它們自己也成為牽引公司轉(zhuǎn)型的載體。”

我們提及很多次的“跨領(lǐng)域”協(xié)作，也是如今IBM推出“新領(lǐng)”員工（英語原文為New Collar；即：既非白領(lǐng)、也非藍(lán)領(lǐng)的新型人才）招募的推動力所在。IBM人力資源副總裁Sam Ladah在今年10月10日最新更新的工作博客中披露，在未來四年，公司將投入10億美元用于美國員工的培訓(xùn)與發(fā)展——其中，重點打造“新領(lǐng)”人才集群：他們中既有獲得大學(xué)學(xué)位的畢業(yè)生，也包括那些并無大學(xué)學(xué)位、但在云計算、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)字化設(shè)計等領(lǐng)域擁有獨特專長的個人（在過去數(shù)年中，據(jù)Ladah透露，這樣的無學(xué)歷人才已占IBM美國新招員工總數(shù)的15%）。

遠(yuǎn)程辦公依然有其吸引力

可見，大公司對遠(yuǎn)程辦公的態(tài)度以服務(wù)戰(zhàn)略角度出發(fā)。這本身也說明遠(yuǎn)程辦公自有的利處并沒有被消弭。

在舊金山和紐約均設(shè)有分公司的市場調(diào)研顧問公司Morar Consulting所進(jìn)行的一項針對全球25344名工作人員的研究發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)程辦公在靈活性、生產(chǎn)力和創(chuàng)造幸福感方面依然有著被廣泛認(rèn)可的優(yōu)勢。

與遠(yuǎn)程辦公（或靈活辦公）相對應(yīng)的“把控感”是在心理學(xué)家和商業(yè)領(lǐng)袖眼里造就個人和職業(yè)幸福感的巨大推動力。TEDTalk演講人Daniel Pink就指出，“近年來多項行為科學(xué)研究都證明，自主動機(jī)促進(jìn)人們有更好的概念理解、取得更優(yōu)異的成績、增進(jìn)學(xué)生們在校園生活和體育活動中的堅毅感、提高生產(chǎn)力、減少倦怠和崩潰發(fā)生，以及改善心理健康狀況。”endprint