平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用研究

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1 平衡計(jì)分卡及績(jī)效管理的相關(guān)概念闡釋

績(jī)效是指組織中的個(gè)體在既定的時(shí)間和地點(diǎn)之下，生成的可評(píng)價(jià)的工作行為和可衡量的工作結(jié)果，可以督促并改進(jìn)組織在工作中的素質(zhì)和能力。績(jī)效管理則可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來(lái)認(rèn)識(shí)和理解，從靜態(tài)來(lái)看，績(jī)效管理是針對(duì)組織或組織成員工作結(jié)果的管理；從動(dòng)態(tài)來(lái)看，績(jī)效管理是指實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)生績(jī)效結(jié)果的各種資源的過(guò)程的控制和管理，如：如何激勵(lì)組織成員的工作熱情、如何開(kāi)發(fā)組織成員的潛能等。總體來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是通過(guò)行之有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法，將企業(yè)愿景進(jìn)行逐層的細(xì)化和分解，使之成為績(jī)效考核內(nèi)容并融入公司的人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)管理、文化建設(shè)領(lǐng)域，形成績(jī)效信息的反饋和激勵(lì)，更好地提升組織員工的工作效率和創(chuàng)新能力，最終實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值［1］。

平衡計(jì)分卡的概念最初源于一項(xiàng)名為“未來(lái)的組織績(jī)效衡量方法”的研究計(jì)劃，在這個(gè)計(jì)劃之中，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行公司績(jī)效的考核和評(píng)價(jià)管理，并且這四個(gè)維度是相互聯(lián)系和互為因果的，在這四個(gè)維度的聯(lián)結(jié)之下形成因果關(guān)系鏈，較好地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是一種加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的極其有效的戰(zhàn)略管理工具，簡(jiǎn)稱為BSC。

第一，從財(cái)務(wù)維度來(lái)看，它是企業(yè)績(jī)效考評(píng)管理指標(biāo)體系中的核心，是其他維度的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，處于不同生命周期階段的企業(yè)，它們的財(cái)務(wù)維度的考核側(cè)重點(diǎn)不盡相同。成長(zhǎng)階段的企業(yè)要投入巨大的資金，而其投資回報(bào)率可能極低，這一階段就要側(cè)重于銷售總體增長(zhǎng)百分比及特定區(qū)域、群體的銷售額增長(zhǎng)情況；發(fā)展階段的企業(yè)要著重對(duì)營(yíng)業(yè)收入、毛利、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值方面的考核評(píng)價(jià)；成熟階段的企業(yè)要側(cè)重于對(duì)現(xiàn)金流量的考核與衡量，力求現(xiàn)金流量的最大化，減少企業(yè)資金的占用。

第二，從客戶維度來(lái)看，要重點(diǎn)考核和衡量市場(chǎng)份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度、利潤(rùn)率等。

第三，從內(nèi)部流程的維度來(lái)看，要全面了解客戶的需要，進(jìn)行內(nèi)部流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，更好地實(shí)現(xiàn)文化傳媒服務(wù)。

第四，從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度來(lái)看，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部員工的培訓(xùn)，可以從員工的培訓(xùn)支出、員工滿意度、員工換留率、員工建議采納數(shù)量等方面的指標(biāo)進(jìn)行衡量和考核，最大程度上激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)和公司的成長(zhǎng)。

2 平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)體系在企業(yè)管理中的研究

隨著我國(guó)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的逐步開(kāi)放和優(yōu)化，企業(yè)正以強(qiáng)勁的趨勢(shì)不斷擴(kuò)張，在企業(yè)不斷發(fā)展的趨勢(shì)下，要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和具體情況，完善自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，注重自身的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建構(gòu)，保持競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。

2.1 企業(yè)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略規(guī)劃圖

要從四個(gè)維度進(jìn)行公司平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖的設(shè)計(jì)和分析，明確不同維度的建構(gòu)目標(biāo)，全面實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)包括以下方面的內(nèi)容：

第一，財(cái)務(wù)維度。這一指標(biāo)占據(jù)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的30%～35%，公司要以持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑為價(jià)值觀，從銷售收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、成本收益、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流等方面的指標(biāo)，衡量和考核公司價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)情況，以更高的回報(bào)率和邊際效率，提升公司的利潤(rùn)率。并根據(jù)不同的目標(biāo)進(jìn)行資本的優(yōu)化合理的分配，確保所有者權(quán)益、長(zhǎng)期借貸、外部工作的資本運(yùn)營(yíng)，利用最為合理的資本運(yùn)用，提升資本收益率。另外，還要在戰(zhàn)略規(guī)劃圖確立之后，將戰(zhàn)略計(jì)劃分解到各部門的績(jī)效考核指標(biāo)之中，實(shí)現(xiàn)各績(jī)效考核指標(biāo)的相互協(xié)調(diào)和逐層量化［2］。

第二，客戶維度。這一指標(biāo)占據(jù)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的15%～25%，文化傳媒公司要始終秉持“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”的價(jià)值觀，擴(kuò)大公司在市場(chǎng)上的份額，培育客戶對(duì)公司的忠誠(chéng)度，為客戶提供一流的文化產(chǎn)品和服務(wù)，提升客戶的滿意度和保持率。

第三，內(nèi)部流程維度。這一指標(biāo)占據(jù)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的30%～40%，企業(yè)要秉承“專業(yè)、規(guī)范、透明”的價(jià)值觀，明確內(nèi)部的流程：明確客戶的需求——開(kāi)發(fā)和提供文化產(chǎn)品和服務(wù)——對(duì)文化產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)展?fàn)I銷——文化產(chǎn)品及服務(wù)的售后服務(wù)和支持，由此維系老客戶，拓寬新客戶，實(shí)現(xiàn)對(duì)文化產(chǎn)品及服務(wù)的監(jiān)測(cè)。

第四，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。這一指標(biāo)占據(jù)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的10%～15%，企業(yè)要秉承“人才是公司的資本”的價(jià)值觀，關(guān)注公司人員的能力、知識(shí)和品質(zhì)，考核和衡量員工的綜合滿意度、人才投入產(chǎn)出、骨干人員價(jià)值流失率等指標(biāo)，形成良好的團(tuán)隊(duì)信息溝通的氛圍，更好地增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的增值［3］。

2.2 企業(yè)崗位層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理

對(duì)于企業(yè)的崗位層面平衡計(jì)分卡績(jī)效管理并不一定都會(huì)用到平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度的指標(biāo)，僅以營(yíng)銷經(jīng)理崗位的績(jī)效考核指標(biāo)為例，可以進(jìn)行該崗位的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和考核，具體來(lái)說(shuō)：

第一，財(cái)務(wù)維度。以凈資產(chǎn)回報(bào)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、銷售收入及費(fèi)用等為考核指標(biāo)，所占權(quán)重為40%。

第二，內(nèi)部流程維度。它是以公司年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率、營(yíng)銷計(jì)劃完成率及增長(zhǎng)率、市場(chǎng)推廣計(jì)劃完成率、合同履約率為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，所占權(quán)重為35%。

第三，客戶維度。它主要是以市場(chǎng)占有率、客戶保有率、客戶滿意率為考核指標(biāo)，所占權(quán)重為15%。

第四，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。它是以培訓(xùn)計(jì)劃完成率、核心員工保有率為考核指標(biāo)，所占權(quán)重為10%。由此可見(jiàn)，對(duì)崗位層面的公司營(yíng)銷經(jīng)理的績(jī)效考核重點(diǎn)在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況、資金高效運(yùn)作情況及市場(chǎng)開(kāi)拓狀態(tài)等方面。

2.3 個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理

企業(yè)員工個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理通常是采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法進(jìn)行績(jī)效考核和衡量，旨在運(yùn)用這種先進(jìn)、全面的績(jī)效管理方法，促進(jìn)公司員工更好地認(rèn)知自我和提升自我。其績(jī)效管理的步驟主要包括以下方面：一是全面把握和了解個(gè)人使命與工作目標(biāo)。二是明晰個(gè)人的核心角色和地位。三是明確個(gè)人成功的關(guān)鍵要素，如：個(gè)人獨(dú)特的品質(zhì)、性格、知識(shí)和能力等。四是確定個(gè)人的短期、中期和長(zhǎng)期的工作目標(biāo)。五是從財(cái)務(wù)視角思考個(gè)人的經(jīng)濟(jì)狀況、收入增長(zhǎng)幅度、負(fù)債水平等個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)；從外部視角思考個(gè)人與他人共事的次數(shù)、他人對(duì)自己的積極評(píng)價(jià)次數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)的次數(shù)等；從內(nèi)部視角思考個(gè)人的身體和精神狀況；從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)視角思考自己停留于原職位上的平均時(shí)間、自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力、自我學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)。六是實(shí)踐考核并反思，謀求自身的進(jìn)步舉措，更好地達(dá)成個(gè)人的工作和學(xué)習(xí)目標(biāo)。

3 提升平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用措施分析

3.1 全面確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略性的績(jī)效評(píng)價(jià)管理系統(tǒng)，它以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心，注重企業(yè)績(jī)效管理與評(píng)價(jià)的激勵(lì)導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，引導(dǎo)更為科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理行為，較好地轉(zhuǎn)變企業(yè)原有的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)平衡計(jì)分卡原理在實(shí)踐中的創(chuàng)造性運(yùn)用，它將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)模式由以利潤(rùn)為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值增值為主導(dǎo)，并積極探索財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性，更好地引領(lǐng)企業(yè)的管理行為，最終達(dá)到持續(xù)、創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效成果。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)

要組建高素質(zhì)、專業(yè)化的企業(yè)平衡計(jì)分卡管理團(tuán)隊(duì)，保持團(tuán)隊(duì)各成員之間的人際交往和溝通，掌握績(jī)效管理問(wèn)題處理的技巧，尋求部門、個(gè)人利益與平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系之間的博弈和平衡。要通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的方式，加強(qiáng)高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略的深入理解，深刻認(rèn)識(shí)到用戶價(jià)值定位、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的密切相連關(guān)系，產(chǎn)生對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的認(rèn)同感，并將這一認(rèn)知延伸和擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)員工的心中，從而達(dá)到企業(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的全員化、科學(xué)化和高效化。

3.3 完善和優(yōu)化企業(yè)信息體系

以平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)的企業(yè)績(jī)效管理要以暢通、安全的信息系統(tǒng)為前提和基礎(chǔ)，要選取和設(shè)計(jì)與企業(yè)績(jī)效管理相適宜的信息化體系，使之與企業(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理密切相連，從而更好地提高管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的分析能力、反饋能力，拓寬管理人員研究的視野，更好地增強(qiáng)平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)體系在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用效果。

3.4 完善和優(yōu)化公司績(jī)效反饋和績(jī)效考核申訴

平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)和側(cè)重于績(jī)效反饋，可以通過(guò)上級(jí)面談的方式獲取績(jī)效評(píng)價(jià)反饋信息，評(píng)定績(jī)效等級(jí)。員工對(duì)于績(jī)效考核不滿意的可以通過(guò)以下途徑申訴：一是員工有權(quán)在獲悉考核結(jié)果三天之內(nèi)直接向人力資源部門申訴，逾期則視為主動(dòng)放棄申訴權(quán)；二是員工申訴要提交書面報(bào)告，由人力資源部門記錄備案并進(jìn)行調(diào)查；三是績(jī)效管理小組召開(kāi)會(huì)議，形成最終處理意見(jiàn)。

總之，企業(yè)要充分引入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，使之與企業(yè)的自身實(shí)際相結(jié)合，成為一種新型有效的企業(yè)績(jī)效管理模式和業(yè)績(jī)考核方式，更好地推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］李駿.基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)營(yíng)銷績(jī)效評(píng)價(jià)研究［D］.北京：北京交通大學(xué)，2014.

［2］李宛宣.平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)模型的改進(jìn)［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2013（34）：181.

［3］趙敏.平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的運(yùn)用［J］.理論探索，2012（1）：86-88.