企業全面預算編制思路

周樺

摘要：預算是每個企業必須要做的重要工作之一，目的是優化資源組合，最大化發揮資源效益，促成企業實現戰略目標。當前很多企業不重視預算，或者沒有掌握科學系統的編制方法，編制的預算往往顯得較為粗糙，不全面、未細化，沒有獎懲機制，缺乏可操作性，隨意性較大等問題較為突出。由于受篇幅限制，本文簡單介紹兩種常見的預算編制方法，僅供參考。

關鍵詞：預算；編制

一、對全面預算的認識

凡事預則立，不預則廢。如果在事前有充分的準備，在事中按照之前的準備有條不紊地開展進行，事后有相應的績效考評，那么成功的可能性就非常大。反之，如果沒有事前的規劃，憑著經驗，跟著感覺，走一步算一步，失敗的風險是極大的。一個企業為了達到既定的戰略目標，沒有良好的預算保障，是很難取得成功的。預算一定是圍繞企業的戰略目標來制訂的。戰略目標指出了企業努力奮斗的方向，而預算是奮斗過程的體現。

什么是全面預算？根據《企業內部控制應用指引第15號—全面預算》，國家層面上給出清楚解釋：所謂全面預算是指企業在一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。通俗地說就是企業在某一時期（一般為一個會計年度）對經營活動（包括銷售、生產、采購、費用等）、投資活動（特指企業的投資、融資）財務活動（包括現金流、預計資產負債表、預計利潤表）三大活動所做出的科學預測和規劃，用來指導企業在未來時間里如何按照該計劃開展工作。

所謂全面，是指全過程、全員和全方位。

（一）全過程

是指企業的各項經濟活動，在事前、事中、事后必須納入預算管理，以此實現企業對經濟活動的全面控制。事前規劃是指預算編制，即企業應當根據發展戰略，綜合考慮預算期內國家經濟政策、市場環境、企業優劣勢等因素，確定年度生產經營計劃。事中開展是指對預算的分解、下達和執行，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，根據既定的全面預算各項要求，積極組織生產經營活動和投融資活動，并嚴格預算執行和控制。事后總結是指預算考核，沒有考核的預算僅僅是預測，對企業毫無幫助，企業應當堅持“公開、公平、公正”的原則，定期對預算執行情況組織考核工作，及時發現預算執行中的問題，并提出整改措施，考核對象既包括單位也包括個人，要做到有獎有懲、獎懲分明。

（二）全員

是指企業內部的各部門、各單位、各崗位的員工都必須參與預算活動。預算是一個系統工程，每個員工都在自己的工作崗位上發揮著作用，一方面消耗資源，另一方面創造價值，都是預算工作不可或缺的部分。全員參與體現了預算中人是最重要的核心因素。

（三）全方位

是指企業的一切經濟活動，涉及經營、投融資、財務等三大領域，攬括了產、供、銷、人、財、物等最細微的環節，這些環節構成了預算的所有活動。因此預算是企業所有經濟活動按照既定計劃正常運行的體現。

二、預算編制流程

一般來說預算編制包括四個步驟：預算提案、預算商議、預算審查與批準和預算修正。

（一）預算提案

這是預算的第一步，根據公司的戰略編制預算提案，在充分考慮國家宏觀經濟政策、行業特點和競爭程度、企業當前面臨的內部優劣勢以及外部機遇和威脅等多種因素下（在實際操作中，可利用波特5力、SWOT分析法、PEST分析法等多種方法進行識別分析），提出切實可行的預算提案。提案一般有三種流程：

1.權威式預算（又稱為自上而下預算）。戰略目標和具體的預算指標均由企業高層決定，中低層經理及員工并不參與，只是預算的執行者。適用于小型穩定的企業。

2.參與式預算（又稱為自下而上預算）。各層級經理與關鍵員工共同制定本部門預算，最高管理層保留最終的決定意見。適用于經營波動型的企業，預算信息更準確，但容易發生預算松弛情況。

3.混合式預算。上述兩種方法的結合。管理層目標能實施，執行者能接受預算指標和績效考核，上下能達成統一共識。

（二）預算商議

預算提案提交給公司最高管理層，檢查是否符合公司發展戰略需要。如果不符合，再進行修改完善然后再上報。該步驟是多輪循環的結果。

（三）預算審查

逐級審查預算，直至預算委員會審核通過后提交公司董事會報股東大會審議通過。

（四）預算修正

預算在執行過程中，會經常面臨各種突發事件，此時不能無視環境的變化而僵硬機械地執行原計劃，應根據實際情況，酌情調整，但是一定要保留足夠高的預算調整“門檻”，否則預算會失去權威性而流于形式。

三、零基預算編制方法

零基預算是指從零開始編制預算，不考慮上期結余結轉，僅僅關注每個預算項目在當期的成本合理性；工作活動要主次之分，分輕重緩急優先排序。零基預算的初衷是防止企業過去營運中不好的因素在未來繼續存在，剔除“過去存在的就是合理的”錯誤因素影響。傳統的預算往往是側重于在過去的預算或實際基礎上進行簡單的修改，而忽略了前期預算不好的方面如果不進行刪減會影響到本期預算編制的事實。

零基預算適合的情形：

（一）過去營運有問題，想改善。endprint

（二）挖掘/審查過去營運是否有失效的地方等，可通過零基預算徹底做客觀、正確的檢查判斷。

（三）新來的管理者不愿意接手上任的預算影響，需要重新編制本部門的預算。

（四）預算總是控制不利的企業或部門，摒棄以前的不利因素，重新來過編制預算。

例題：某企業銷售部門1編制20X1年的銷售費用預算，公司總部下達的費用控制指標為80 000元。預計將發生以下費用（如表1所示）：

銷售部門1根據以往經驗，對費用進行分類：

不可避免的費用：銷售部門網點租金、辦公費和差旅費。這是剛性支出，應全額保證（如表2所示）。

可避免的費用：廣告費和培訓費。因為公司已經建立穩定的銷售渠道，在主流媒體上的主要廣告發布由公司統一承擔，銷售部門的廣告主要是指小型的推廣活動。

根據以往經驗，經過成本效益分析，投入1元廣告費可帶來25元收益；投入1元培訓費可帶來15元收益（如表3所示）。

扣除剛性支出后，指標還剩余80000-64000=16000，按照成本收益率的比例，在廣告費和培訓費兩者之間進行分配：

分配率=16 000/（25+15）=400；

廣告費可分的資金：25×400=10 000元；

培訓費可分的資金：15×400=6000元。

據此銷售部門1的銷售費用預算編制如下（如表4所示）：

四、滾動預算編制方法

滾動預算是指在每期的期末，刪除已過期的那部分預測，加上新一期的預算；保持預算中所包含的期間數不變，根據營運環境的變化持續更新預算。預算期與會計期不一致。具體操作方法是每過一個季度或者一個月，就根據上一季度或上一月的預算執行情況，對以后季度或月份進行預算修訂，并增加一個季度或一個月的預算。

該方法適用于不能投入大量時間編制年度預算的公司，或者管理層希望有更長遠的視角分析企業預算的公司。

以季度為例，操作過程是每過一個季度就根據前一個季度的預算執行情況對以后季度的預算進行修訂，并增加一個季度的預算，逐期向后滾動，連續不斷的規劃企業未來的經營活動（如圖1所示）：

例題：某制造型企業在編制20X1年的制造費用預算，相關資料如表5：

3月底在編制第2季度至20X2年第1季度制造費用滾動預算時，發現未來的預算期將出現以下情況：

1.未來預算期總工時數不變，但20X1年第2季度至20X2年第1季度的工時數將發生變動：（見表6）

2.間接人工分配率上漲20%，其他費用分配率減少0.2元/小時。

3.管理人員薪酬上升20%。

根據上述資料編制企業制造費用預算（見表7）。

五、小結

企業預算編制方法除了上述兩種外，還有項目預算法、增量預算法、作業基礎法和彈性預算法等，每一種方法均有其鮮明特點，企業應根據自身實際情況有所選擇。另外除了預算編制外，企業還要考慮年度利潤計劃和相關預計報表編制，具體表現為銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算等，并在此基礎上編制預計利潤表，然后在現金預算和資本預算基礎上編制預計資產負債表，從而評估預期績效是否符合企業的既定目標；判別資金短缺還是盈余，若短缺需要計劃融資需求，考慮融資渠道和融資規模；若盈余則要考慮是否安排投資計劃等問題。由此幫助企業有序開展各項工作，并將財務風險降到最小化。

參考文獻：

[1]舒新國，趙澄.美國注冊管理會計師（CMA）認證考試輔導教材[M].第4版.譯.北京：經濟科學出版社，2015.

[2]許群.企業預算編制實務與經典案例[M].北京：中國市場出版社，2012.

（作者單位：云南寶隆投資集團公司）endprint