國有集團所屬子公司財務管理問題分析及優化建議

鄭嫵爽

摘要：國有企業集團在我國不同的經濟發展階段中扮演中十分重要的角色。尤其是隨著我國國有企業公司制改革的深入，國有企業已經逐漸與市場經濟接軌，而不是市場經濟中特立獨行的存在。隨著規模經濟的優勢體現，國有企業也走上集團化發展的道路，以此來達到國企資產最大化利用的目的。大型國有企業所屬子公司多達幾十個，更有甚至其控股公司達到了上百個。一旦所屬子公司的財務管理出現漏洞也會對國有企業帶來極大的隱患，本文就結合國有集團企業所屬子公司財務管理弊端探究國有集團企業如何優化子公司財務管理。

關鍵詞：國有集團；子公司；財務管理；優化建議

一、國有集團企業所屬子公司財務管理現狀以及存在弊端

任何形式的集團企業，倘若其管理失控，就有可能存在投資混亂，公司運營受到阻礙，自然使得集團公司的經濟利益達不到資產保值增值的目的；而國有集團企業更是會造成國有資產流失、浪費的情況。而且由于其涉及到的子公司數量較多，其財務管理則必須優化，此舉才能夠有利于國有集團企業的發展。

（一）國有集團企業子公司財務指標制定流于形式

要想達到集團企業的目標必須要依靠各個子公司單位的共同努力。但是由于國有集團企業所屬子公司財務通常都是獨立核算，自負盈虧，所以旗下子公司在構建本公司年度戰略目標時，通常都是以自己為出發點，卻沒有將國有集團企業的戰略目標考慮在內。而國有集團企業通常都會在年初給各個子公司制定并且下發當年的運營指標以及財務預算，然而由于缺乏實時的動態跟蹤與監督，最終致使對預算控制失靈，從而影響國有集團公司年度整體戰略目標的實現。

（二）國有集團企業的全面預算機制無法深入到子公司各個運營環節

國有集團企業盡管構建了全面預算機制，然而在實際落實環節中根本沒有體現出其應有的職能，而且國有集團企業通常受到比市場經濟中企業更多的因素影響。國有集團企業對子公司的財務分析僅僅只是停留在其財務報表和預算編制的簡單比較上，沒有從更加深層次的角度來挖掘其中的財務弊端，也就無從談起制定有效的優化措施。子公司的財務管理都是由自身負責，所以預算管理也是子公司內部自我進行，國有集團企業的全面預算也只能在總公司實現，無法延伸到子公司。從而致使全面預算機制落實的不健全。

（三）國有集團企業財務管理機制無法管轄子公司財務管理

由于財務管理制度是企業運營的關鍵環節，同時牽涉到多方利益。因此國有集團企業財務制度有關子公司的財務管理內容極為健全與完善，然而子公司在落實相關制度時卻存在極大的阻礙。子公司存在其獨立的法人、董事、監事等治理結構，其年度運營狀況以及績效評估，都使得高層管理者無法有效強化財務管控。國有集團企業的監事會一般就是擺設，無法體現出其監管職能，而且國有集團通常會涉及到政治背景，其下屬各個子公司通常會牽涉到各方的利益，所以國有集團企業無法有效的將財務管理制度落實到各個子公司中，同時沒有花費大量精力在實時監控其落實情況。最終造成子公司忽略了國有集團企業的財務管理制度，造成管控失效，鞭長莫及的情況。

（四）財務資金配置以及財務人員方面存在的弊端

子公司作為獨立運營的法律主體，其獨立承擔盈利與虧損。國有集團企業通常會在集團總部構建資金集中管理中心，集團部門要想使用資金必須按照指定的預算報批制度。然而子公司的資金使用確實較為隨意，其管理層面管理命令化，造成子公司長期占用或是借用集團總部資金的狀況，此舉會對集團總部的現金流造成不利的影響。

國有集團企業各子公司的財務人員業務能力參差不齊，是無法滿足集團化企業財務管控的要求。財務人員直接關系到集團企業財務管理水平的高低，而且又加上各個子公司都是通過自身的渠道來招收經驗豐富的財務人員，其又無法與現代化經濟進行接軌。正是由于上述種種原因致使國有集團企業獲取各個子公司財務會計資料的難度大大增加。

二、國有集團企業強化子公司財務管理的策略

（一）嚴格明晰國有集團企業總部與各子公司的產權關系，便于區分各自權利和義務

國有集團企業要想穩健的發展，擁有一套成熟的法人治理結構與機制是必不可少的，更加有利于規范其下屬子公司成員單位的權利與義務，能夠充分的調動子公司的積極性，有效的發揮出規模經濟的優勢所在。國有集團企業應該依照年度發展戰略目標，同時針對各個子公司的業務能力規定其績效目標。與此同時采用制度的方式對子公司管理實行統一的環節流程、統一的規章制度、統一的落實標準、統一的監督機制等，要對所有子公司包括國有企業集團總部都一視同仁。該方式能夠更好的營造出國有集團企業正能量的競爭機制。

首先需要對子公司派遣進駐管理人員，同時對外派高層管理人員績效評估與子公司運營狀況掛鉤。目前此舉是最有效的方式，但是該管理人員必須是有真才實干，因為一旦該人員沒有真才實干，其入駐后會受到子公司原先管理層的轄制。該方式同時也能夠激勵子公司管理人員的積極性與創新發展的動力。同時對外派人員進行國有集團集體意識培養，要讓其明白其是為國有資產進行保值增值工作，能夠激發出工作積極性。其次就是子公司的財務主管人員由國有集團企業進行任命，同時對各個子公司的財務人員進行統一培訓與管理。子公司的財務主管人員應該直接對母公司管理層負責，同時服務于子公司。此舉能夠使得集團公司總體財務目標更好的完成，而且能夠及時約束與規范子公司的運營行為與財務行為。同時應該嚴格落實國有集團企業總部賦予的使命，組織與監控子公司的財務活動。

（二）構建健全財務風險管理機制

國有集團企業由于規模過于龐大，只有擁有健全的內部控制機制與風險評估體系才能夠充分的發揮出國有集團對子公司財務的宏觀調控功能，同時又能夠激發子公司的創造性與積極性。只有通過這種方式才能夠有效的控制國有集團企業的風險。健全的財務風險管理機制主要涉及到現金流風險以及償債風險，現金流風險主要就是避免國有集團旗下子公司的長期占用或是借用集團總部的現金流，不利于國有集團的日常運營，還有可能產生造成集團總部運營停滯的風險。要明確規定子公司使用總部資金的期限，同時可以采用分期歸還的形式，此舉能夠大大降低總部與子公司的現金流問題。而償債風險就是總部的償債能力，公司債務必須保持在合理的范圍，避免由于債務負擔過重直接造成公司股東進行套利操作。

（三）完善國有集團企業的投資管理

國有集團企業由于其財大氣粗，通常投資隨意性較大，所以盲目投資的情況時有發生，其總是希望自身集團能夠在各行各業都分一杯羹。但是貪多嚼不爛，涉及到的投資內容過多就無法周全，甚至造成虧損，嚴重損害了國有資產流失。所以加強國有集團企業投資管理也是對子公司財務管控的有效措施。

國有集團企業在投資前應該利用手中資源把握好投資方向。由于旗下子公司眾多涉及范圍也比較廣，更能夠把握好投資方向。而多元化投資必須要在適當的時候進行，并不是隨時隨地的砸錢到各行各業進行盲目的投資。其次就是控制好投資規模，國有集團企業其資金龐大充足，要想提升國有資產利用效率，控制好投資規模是必不可少的。其投資前也要預測投資成本、管理成本以及投資回報期、投資回報率等等，必須要統攬全局，科學的規劃出投資規模，此舉才是提升國有資產利用效率有效方式。

（四）構建統一的財務信息管理平臺，加強財務資源共享

ERP信息化建設是現代化企業必不可少的環節，國有集團企業應當充分利用ERP系統構建財務信息管理平臺，從而利用該平臺強化集團公司與子公司的財務管理，實現國有集團企業與子公司雙方財務資源共享。該平臺也能夠更好的幫助國有集團企業實現財務審計，能夠全方面的對所有子公司的財務狀況進行監控。

三、結束語

總而言之，國有企業集團化過程中主要目的是為了資源互補、優勢重組以及統一發展，最終達到規模經濟。該過程中必不可少的會誕生更多的子公司，因此財務管理就顯得尤為重要。完善子公司的財務管理同時也是降低國有集團企業財務風險的有效舉措。希望本文的拙見能夠對國有企業有所幫助。

參考文獻：

[1]王榮肖.國有控股企業母公司對子公司財務管理控制研究[J].企業研究，2012，24：67-68.

[2]張巧云.淺談國有集團公司對控股子公司的財務管控[J].財經界（學術版），2013，16：209.

（作者單位：寧波天和永大地鐵管片有限公司）endprint