推進五個“優化”建設 打造施工企業成本競爭優勢

孫正才+賈增杰

隨著我國投資政策的重大調整，政府投資正逐步減少，國有、私人企業投資增加，PPP項目等逐步走上投資主體舞臺，施工企業微利時代正式來臨，通過變更索賠等手段提高收益越來越困難，稍有不慎就可能造成企業虧損，因此苦練內功，強化成本科學管理，努力在“五個方向”上下功夫，在保證與競爭對手提供同等產品價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本，取得成本競爭優勢，成為我們施工企業當今緊迫而重要的任務。

一、施工企業成本管理的現狀

多年來，我們企業一直在探索成本管理方法，并取得了重要成果。責任成本預算、成本核算、成本考核等成本管理組織、制度體系已經建立。成本管理措施在施工中發揮了重要作用，并取得了一定效果。

但是我們在成本管理過程中，仍然存在勞務分包商資信狀況把關不嚴；材料原始單據信息不全，可追溯性差；自有設備維修保養不到位；零星臺班簽證管理混亂等問題；在機構機制、施工方案、資源整合等方面仍然存在巨大短板和提升空間。這些問題的存在，制約了成本管理效能的發揮，遲滯了我們在同行業成本管理中形成比較優勢。怎樣突出關鍵環節，優化重要舉措，形成競爭優勢，需要我們繼續探索。

二、優化機構機制，贏在起跑前

當前，我們施工企業在機構設置、機制運作方面還有很多工作可做，機構縱向層次多，橫向單位、部門多，且盈利不盈利、需要不需要重組變化少。機制標準不高，運行不暢，掌控力不強。因此，優化機構機制尤顯重要。

一是力求人員配備精兵強將。人才引進必須經過筆試、面試、考核，設計新人成長計劃，不得憑關系、靠印象選人、用人，把好人才進口關。做什么事用什么人務求精兵強將，可加薪兼職但不能用閑人、無能之人，要制定人才培養流程，給機會壓擔子做培訓，把好人才使用關。用人成本要以員工為企業貢獻價值大小來判斷，回報、成本對比分析是消除庸人、懶人影響企業的重要舉措。

二是必須機構設置扁平化。消除過去，在一個工程項目上建立兩級管理層，設置大小八、九個工程項目部，僅管理人員就有幾百人，大量效益消耗在管理層的做法。實行“代局指”、“小局指大工區”、或20億元以內的項目一個單位承擔的管理體制，盡量減少體制成本，達到精干高效。

三是必須機制標準運轉正常。用人機制、整體核算及子核算機制（計量核算、計價核算、物資核算、設備核算、財務核算）、考核機制等要在標準化基礎上，確保其運轉不偏離，不走樣。目前，一些項目或單位出現巨額虧損，均與其沒有嚴格按照設定的機制正常運轉有關。所以，一個企業在競爭中是否能夠取得成本優勢，起跑前的機構機制優化便預示著他的未來。

三、優化施工方案，贏在起跑線

“凡事預則立，不預則廢，計在行先”，施工方案是否適合成本管理的需要，是否多快好省，是一個項目能否成功的關鍵。所以施工方案必須在原有工作的基礎上，強化短板補強。第一、施工方案必須可行，便于執行，要結合自己掌握的資源，合理布局，寬嚴結合，不能出現“老牛掉進枯井里，有勁使不上”的情況；施工方案必須與現場緊密融合，并適時調整，對項目存在的主要矛盾要有解決預案，在研發上實現單點突破的爆品能力。目前，一些項目確立的施工方案被束之高閣就是因為可行性不強造成的。第二、項目施工方案策劃時，既要技術專家也要成本管理專家參入，將結構性成本動因（主要包括：規模、技術、經驗、整合程度、學習與溢出、地理位置）分析清楚，而不是先出施工方案，后進行成本策劃，要追求技術和成本工作融合起來達到經濟技術方案最優、成本最合理。第三、強化調查研究，提出最優解決方案，即不能犯經驗主義，也不能敷衍了事，要充分了解現場，了解當地各種經濟環境。將專家技術經驗與現場、環境結合在一起，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、構件配送的便利等方面綜合考慮施工成本，全面兼顧，提出最能讓項目接受的方案，使企業成本領先戰略贏在起跑線。

四、優化資源整合，贏在優勢互補

你能整合多少資源，將來就會得到多少財富，在當前安全質量要求越來越高，直接成本不能無限壓減的情況下，資源整合將是我們取得成本優勢的重要方向。一是集中管理，通過大宗物資采購、機械設備購置、勞務單價確定、合同簽訂及結算審批、資金管理、保險資源等納入集中管理，建立信息平臺，提高資源互通有無，發揮規模優勢，取得資源整合條件。二是循環利用，將一些耐用物品盡量加以改進，變一次利用為多次利用，提高資源使用效率，如安全防護和臨時設施物品等以標準化、定型化、工具化定制，使不便拆裝的變為易于拆裝的設施，從而提高周轉次數，達到資源循環利用的目的。三是兩個上移，將勞務、材料等的價格、結算從項目部上移到公司利用“大數據”確定，從而避免因信息不對稱而出現的采購價格過高。四是三項招標，推進物資采購、設備租賃、勞務使用公開招標制度，通過招標取得優質優價條件。五是三項分離，推行管理分離（管理層與作業層分離，管理層管價，作業層管量）；量價分離（數量與價格分離）；收支分離（收入與支出分離），公司、項目各負其責，消除以往混合不清，決策分散造成的損失。六是上下聯動，強強聯合，既要上下級互動，又要與優勢單位聯合，既要向上游整合，又要向下游延伸，達到優勢互補，資源共享，實現成本最優化，利潤最大化。

五、優化價值費用比，贏在競爭成本

一是要衡量投入與回報。付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。如：很多企業在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，還想馬兒少吃草，其結果卻出現了逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地，雖然顯性成本減少了，但隱性成本卻大幅增加了。二是價值基礎上尋求成本降低。在建筑業，生產成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的成本產生于技術研發、市場開發、質量維修等領域，而它們在成本管理中卻往往被忽視。因此，在重視降低生產成本的同時，從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑，才能彰顯成本管理的效果。三是動態分析，適時發現問題。企業可通過動態成本分析，預測價值活動的成本驅動因素可能發生的變化，及時發現問題的苗頭，并迅速采取相應的行動，通過多個價值鏈環節的相互作用，使自己處于成本優勢地位，同時要保持成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，企業必須在產品規模、優勢的系統性、專有技術成本上下足功夫。

六、優化信息平臺，贏在工作效率

“工欲善其事，必先利其器”，選擇好的管理工具能事半功倍。信息化就是我們提高效率的利器，因此優化信息平臺，是我們提高成本管理水平的必由之路。

一是基礎業務標準化及精細化，夯實信息化的“發力點”。要使成本管理模式定型，管理流程固化定格；合同條款、經濟分析文本形成模板，業務操作形成規范。核算模塊化，末端精細化，通過信息技術消除管理漏洞。

二是功能及互通。需要我們針對管理存在問題，加強信息軟件的功能開發，使各項功能模塊滿足管理需要，如：勞務管理系統要以合同簽訂、計價與核算為主線，設置分包商管理、分包計價管理、和統計報表等模塊，將勞務錄用、評價、合同簽訂、驗工計價與核算等業務，全部利用PC端納入線上管理。同時要使各業務系統板塊實現互聯互通，強化接口對接。實現“大數據”共享，充分發揮信息化的作用。

三是實施及利用。信息化并不是一蹴而就的，它是一項循序漸進的長期管理策略。需要建立溝通交流機制，利用相關業務人員微信、QQ交流群，實時溝通與交流，以便問題及時解決；建立輔導督導機制，專家成員對落后單位進行重點幫扶，對重點單位進行重點督導；建立通報約談機制，定期通報各單位應用情況，對進展慢、存在問題多的單位進行通報批評，對責任人進行約談；建立績效考核機制，將各單位應用情況納入績效考核體系和個人評價，以推動信息化落地。

四是效果及作用。通過信息化建設，資料的及時性就會得到提高，標準化得到固化，人為因素減少，問題反映及處理就會迅速，預設效益得到保障，業務人員基礎工作量就會降低。關鍵信息技術是企業競爭主動權的“命門”，通過信息技術變革，就會實現管理水平提升，與競爭對手形成成本管理“代差”，取得成本管理優勢。

成本管理永遠在路上。五個優化是我們成本管理補齊短板的重要方法，是進一步提高成本管理水平，獲得成本競爭優勢的突破口，需要我們積極行動，真抓實干，以“工匠精神”抓管理，以技術變革獲得成本領先，為企業帶來持久的成本優勢。

（作者單位：孫正才 中鐵十四局集團有限公司；賈增杰 中鐵十四局集團第五工程有限公司）endprint