如何管理“小池塘中的大魚”

趙若男

從劉邦《大風歌》里“安得猛士兮守四方”發出的對賢臣良將難求的感慨，再到曹操《短歌行》中“周公吐哺，天下歸心”表現出的禮賢下士的決心。自古以來，“盡攬天下英才”便是所有領導者的夢想。帶領自己的團隊指點江山，揮斥方遒，做改變世界的組織，這樣的愿景足以讓每個領導者歆羨與向往。

盡管“招攬最好的人才”是每個組織領導者共同的夢想，但“最好的人才”真的像看上去那么美嗎？組織希望能夠通過“殺雞也用宰牛刀”的策略來獲得競爭力。然而，在贏得了沒有硝煙的人力資源戰爭后，許多組織的領導者突然發現，“過好”的員工似乎總有那么點不對勁兒。

其實，這種“過好”的員工有個專門的名詞，他們被稱為“資質過剩員工”。所謂“資質過剩”指的是一個人的資質條件，例如其受教育程度、工作經驗、技術技能等超出了他當下所供職的工作崗位的需求，員工這種“超綱”的能力與本沒有那么高的崗位需求造成了一種人職不匹配的現象。

是什么造成了員工的“資質過剩”呢？首先，隨著21世紀初全球性的經濟低迷，就業機會愈漸緊張，在相同的成本下，組織可以考慮更好的人才；同時，由于教育的大規模擴張，就業市場上高學歷人才的供給要大于需求，致使高學歷者“向下就業”；也有組織為了提高自身競爭力，特意聘用一些“資質過剩”的員工，以期待能夠產生更高的績效。種種原因導致了“資質過剩”的現象在發達國家（例如美國、加拿大等）以及一些發展中國家（例如中國）成為了普遍的現象。

小池塘中的大魚——

“資質過剩員工”的憤怒與無聊

許多組織樂此不疲地聘用“資質過剩”的員工，是因為組織堅信“資質過剩”員工會為組織帶來更多的主動性和高績效，從而會更加利于組織的長期發展。但事實真的是這樣嗎？

一方面，“資質過剩”的員工會產生一種“大材小用”的感覺，進而導致一系列消極的后果。有研究發現，即使在上級眼中他們績效水平已經高于普通員工，“資質過剩員工”對績效的自我評價仍然會偏低；與此同時，“資質過剩”員工的工作滿意度更低、工作態度有可能更不盡如人意，他們的心理健康程度也隨之降低。他們在心理層面上缺乏與組織締結的承諾，因此離職傾向以及實際離職率都高于其他員工；對資質過剩的感知還會令這類員工產生負面態度，例如：憤世嫉俗、對工作意義產生懷疑。更有甚者會產生退縮性行為或反生產工作行為，例如：遲到、怠工、曠工以至于離職，并且這是一個遞進發展的過程。

另一方面，這種“資質過剩”也會給組織帶來很大問題。組織雖然花費不菲來聘用“資質過剩”人才，但這種員工令組織面臨著“用不上，留不住”的尷尬困境。過高的離職傾向與離職率導致組織的人力成本上升，組織想要雇傭這類員工意味著不得不面臨著更大的風險。同時，當“資質過剩員工”產生負面態度后，這種態度也會時時刻刻影響著整個團隊的工作氛圍，進而影響組織的績效，這與組織雇傭這類員工的初衷背道而馳。

為什么“資質過剩”會產生如此負面的影響呢？難道僅僅是“大材小用”就會造成如此的“惡劣后果”嗎？其實這是有心理原因的。個體與環境匹配理論認為，一份好的工作，崗位的工作要求與員工的工作能力、員工的個人需求與組織的資源供給，應該分別是互補匹配的。當一個員工恰好能勝任他所在的崗位時，也就是員工所具備的能力恰好滿足了崗位的需要，他們會體會到一種工作帶來的成就感。

然而，當這種匹配失衡時，例如“資質過剩”員工，他們的能力遠遠超過崗位的需要，而組織又無法提供給他們足夠的施展能力的機會。這樣就會造成相對于“資質過剩”員工的能力過剩，過于簡單的工作任務會讓他們產生被低估、不被組織認可的想法，因而導致他們的自我效能感降低，產生消極的自我評價。

同時，“資質過剩”的員工有可能伴隨著“高特權感”，即他們認為“我值得、更有資格獲得比別人更多的獎勵”。這類員工對表揚與獎勵的需求遠高于常人。一旦他們認為自己應得的表揚和獎勵沒有得到滿足，他們就會產生一種不被重用之感。更進一步，這種不能被重用的感覺會伴隨著彌漫性的不滿與憤怒與日俱增。另一方面，由于工作內容又不能吸引“資質過剩員工”的興趣，這也會讓他們對工作感到無聊，缺乏工作動機。“自我懷疑”“不滿”與“無聊”共同作用，不僅使這類員工沒能發揮應有的作用，還把他們推向了離職這條不歸路。

許下一片海洋——

“資質過剩員工”該怎么管理？

這樣看來，雇傭“資質過剩”員工似乎“有百害而無一利”。其實，并不是這樣的！

“資質過剩”員工是組織的一份“潛在寶藏”，會為組織帶來“人力資源彈性”，為組織在面對市場變化和沖擊中帶來一定的靈活度。但如何發揮“資質過剩”員工的優勢，將他們過剩的能力轉化為組織的績效，卻是一門管理藝術。

想要發揮“資質過剩”員工的優勢，首先要從他們的心理特點入手。一般來說，“資質過剩”員工的角色寬度效能感較高。所謂角色寬度效能感，是指員工對自我是否能夠勝任比規定的工作要求更為寬泛的工作任務的自信程度。因此，在設計崗位與招聘之初，就要為這類員工創造多樣化的職業發展通道，讓他們在一開始就知道他們的職業道路不是僅僅止步于此。同時，組織應系統性地為“資質過剩”員工提供學習培訓與崗位晉升的機會，在組織內部實現職業發展的可能，從而激發他們工作熱情與潛能。

組織還需要給“資質過剩”的員工足夠的支持感。當“資質過剩”的員工能夠覺察到他們的組織欣賞和重視他們突出的才干，關心他們的個人情緒與是否獲取應得的資源時，他們不太可能做出遲到、曠工甚至于離職這類的退縮性行為。相反，組織支持感會激勵他們付出更多努力去創造績效，為達到組織目標出力。

同時，由于“資質過剩”的員工有可能伴隨著“高特權感”，組織還要給“資質過剩”的員工指導他人的機會。有研究發現，這種讓“資質過剩員工”培訓他人的方式有著“一石三鳥”的效果。首先，讓這類員工培訓他人，增加了他們工作的多樣性，從而可以抵消他們對工作的厭倦與無意義感，還能夠激發他們的創造力；其次，“資質過剩員工”將自己的經驗與知識傳授給他人，無形中增加了團隊整體的人力資本與競爭力；最后，在培訓他人的過程中，“資質過剩員工”可以獲得其他員工的贊賞，感受到組織對自己突出能力的肯定，從而提高自我效能感，避免了消極行為的出現。

充分授權也是組織管理“資質過剩”員工的有效手段。在甄別出具有“真才實干”的“資質過剩員工”之后，組織在分配任務時，可以給予他們更大的自主權、控制權以及領導他人的權力，以便于他們可以更靈活主動地安排自己的工作。為了滿足“資質過剩員工”的“高特權感”，組織還可以與“資質過剩員工”達成獨特的“心理契約”。比如使其在平級的同事中更具有話語權，給予及時的表彰與榮譽，提供更多的培訓機會等，這也會加深員工與組織締結的情感承諾。

組織的氛圍與文化也是是否能夠“用得上，留得住”這類人才的關鍵點。有研究發現，公平的組織氛圍可以讓“資質過剩員工”產生更多的親組織行為與利他行為，他們更愿意將自己的知識技能傾囊相授與他人，主動幫助其他員工。同時，強調歸屬感的組織文化也更容易讓“資質過剩員工”體會到與組織融為一體，愿意為組織奉獻自己的力量。

當然，所有“資質過剩員工”的管理其實很大程度上都依托于這類員工所在的組織和其直屬領導的領導技巧。一方面，基層領導應及時地發現“資質過剩員工”，關注他們的動態與情緒，了解他們的心理需求。另一方面，組織可以通過員工幫助計劃（EAP）來及時幫助這類員工疏導情緒，加強溝通，也可以通過EAP服務的相關培訓，幫助組織領導提高領導力，了解如何正確地領導這類員工，從而使“資質過剩員工”充分發揮自己的能力，提高組織的績效。

管理“資質過剩”的員工就像是面對小池塘里的大魚，雖然由于現實條件所限，池塘并不能讓大魚肆意地徜徉，但這并不影響在心中給他們許下一片寬闊的海洋。鼓勵“資質過剩員工”去從事一些本職工作外更有挑戰性的工作，消耗“多余的能量”。從給予足夠的組織支持感，到充分授權再到培養良好的組織氛圍提高領導力，這是告訴“資質過剩員工”，“小池塘”也可以滿足你的需求，而那片“寬闊的大海”正在未來等著你去創造。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責任公司）

（責任編輯：郝幸田）endprint