M公司財務共享服務建設研究

許瑩瑩

摘 要：隨著我國改革開放紅利的逐漸消失，國內經濟已從高速增長進入穩步發展時期，與此同時，全球經濟形勢日益復雜嚴峻，國內企業為了能夠提升自身核心競爭力，更加重視降低成本、提升效率。為了進一步提升財務管理的績效水平，一方面要將財務管理人員從基礎核算工作中解放出來，另一方面要將財務管理模式由粗獷型轉變為精細化。在財務管理職能轉型的需求推動下，新興的財務管理運作模式——財務共享服務應運而生，更多的國內公司開始接受并運用財務共享服務。本文以財務共享理論為基礎，以案例分析入手，探討M公司財務共享模式的實施過程、成功經驗與不足之處，為我國企業建設財務共享中心提供經驗借鑒和實施建議。

關鍵詞：財務管理；共享服務；財務共享

1 引言

在經濟全球化背景下，很多跨國公司與大型企業都開始在世界范圍內擴大業務范圍，公司之間的收購兼并不斷增加。如何在新的經濟環境下實現生存發展，是很多公司關注的重點內容。為了適應新的競爭環境，公司開始需求組織機構形式方面的創新與完善，從而保持公司的良好發展。財務管理是企業經營發展中非常重要的環節之一，隨著市場競爭環境的變化，對公司財務管理提出了更高的要求。財務管理模式屬于全新的財務管理模式，更好地滿足了企業財務管理創新需求，受到了很多企業集團的親睞。通過財務共享服務能夠有效減少公司的財務組織，減少企業運行成本，同時還能夠提升公司財務管理效率，提升公司的市場競爭力。

2 M公司財務共享服務運行的現狀分析

2.1 M公司簡介

M公司是伴隨著我國改革開發逐漸發展壯大的大型國有企業，包括集團母公司與30多家主要分子公司組成，集團公司總部位于深證市。M公司公司于1994年9月正式注冊成立，注冊資本102億元人民幣，現有員工近3萬人，資產總額近3，000億元人民幣。經過多年的發展，M公司不僅很好的完成了國有資本保值增值的任務，而且在相關領域捍衛保障了國家和社會的利益。M公司以“發展清潔能源，造福人類社會”為使命，以“成為國際一流的清潔能源企業”為愿景。

2.2 M公司財務共享服務的實施

M公司財務共享服務的構建過程主要包括三個階段：第一，建立公司集中管理模式。為了能夠進一步提升公司財務管理水平，公司開始在財務管理中建立集中管理模式，一方面在全公司范圍內構建財務集中信息系統，另一方面將公司的財務管理系統統一為ERP系統。第二，實施費用網絡報銷。費用報銷業務是M公司中最為繁忙的業務之一，通過費用網絡報銷的實施實現網絡化處理，從而提高費用報銷業務的工作效率，同時也為之后財務共享服務的實施奠定基礎。第三，實現財務人員集中辦公。M公司在實現以上兩個階段之后開始正式實施財務共享服務，一方面實現財務人員集中辦公，將所有的財務人員都集中到深圳總部，對基礎核算類業務進行集中處理；另一方面實現業務分組，針對不同的業務進行財務管理人員的分組，不同組別的財務人員負責該業務的財務工作。

3 M公司財務共享服務運行中存在的問題

3.1 組織管理問題

隨著M公司財務共享服務的發展，公司現有財務組織結構已經不能滿足其發展要求，對財務共享服務的運行造成了一定的影響。因此，在新的財務管理模式之下，M公司必須從根本上改變了公司的財務組織結構。此外，隨著財務共享服務的發展，會有更高級別的財務業務需要納入到共享服務中，這也要求改變公司原有組織結構。如何對公司組織結構進行改進與優化，使其符合財務共享服務發展需要，是M公司在財務共享服務實施過程中面臨的主要問題。

3.2 信息系統整合問題

M公司財務信息系統并不完善，再加上公司內部各部門信息系統整合不足，導致各個系統之間無法實現有效的協同作用。為了能夠更好地實施財務共享服務，M公司自主開發了全新的財務信息系統，但是該信息系統存在很多不完善的地方，有待于進一步優化。除此之外，M公司使用的財務信息系統無法顧及經營規模較小的下屬單位，導致M公司財務部分下屬單位無法及時接入財務共享服務，可能會出現“信息孤島”問題，對財務共享服務中心的運行造成一定的影響。

3.3 人員管理問題

M公司在實施財務共享服務之后，人員管理方面的問題主要包括以下三個方面：第一，財務員工轉型問題。在實施財務共享服務之后，M公司實現了會計業務處理的流程化與專業化，對財務人員的數量需求減少、質量需求提升。M公司的財務崗位會有所減少，需要對現有的財務員工進行崗位重新劃分，一旦處理不好員工的安置工作，將會對公司財務共享服務的運行造成影響。第二，財務員工流失問題。財務共享服務的實施實現了M公司會計業務的流水線作業，基礎核算員工在財務共享服務中心所從事的屬于單一、重復的業務操作，部分員工認為這種工作方式不利于其未來的職業發展，因此選擇離職。第三，新型財務人才引進與管理問題。財務共享服務的運行不僅需要財務員工的支持，還需要大量的技術人才、運行人才等，目前M公司還缺乏該類人才的引進與管理機制。

3.4 財務流程管理問題

隨著財務共享服務的不斷深入，M公司開始講更多的核心財務業務納入其中，這也是實現公司財務戰略的重要流程之一。以公司戰略發展為目標，M公司開始講更多的新業務納入到財務流程改造中，但是在改造的過程中也出現了很多問題。財務人員缺乏必要的財務流程管理意識，導致部分財務流程并未實現改造設計，需要單獨對其進行重新改造。此外，財務人員在財務流程改造過程中參與積極性較低，導致財務流程改造受到了嚴重的影響，也影響了財務共享服務的推進。

4 M公司財務共享服務的完善對策

4.1 優化組織架構

M公司在組織架構優化的過程中，要在現有組織結構基礎上進行重新定位。M公司要依據公司發展戰略目標對財務共享服務進行定位，通過新業務的納入實現組織架構的不斷完善與優化。M公司的組織架構在原有框架基礎上，增加了預算管理部門、資金管理部門與財務服務咨詢部門，其中，預算管理部門主要負責預算制定、預算執行、財務管控，資金管理部門主要負責現金收付、資金預測、資金管控，服務咨詢部分主要負責業務咨詢和投訴管理，實現了財務共享組織結構的進一步優化，而且也增加了財務共享服務的職能。endprint

4.2 完善人員管理制度

M公司要將財務共享服務下的財務人員管理視為一個系統，從整體上對人員管理制度進行完善。M公司在實施財務共享服務之后，要依據員工的綜合能力實現崗位匹配，從而更好地提升員工工作效率與職業發展。在對財務人員進行管理的過程中，要依據核算類業務的難易程度設置相應的崗位輪換途徑，既能夠穩定員工心態，調動員工工作積極性，又能夠弱化財務部門領導權力，實現輪崗的公平性。實現崗位級別設置，當員工達到一定級別之后可以自主化選擇崗位，從而有效解決了員工轉型與職業規劃問題，為財務人員的順利轉型創造良好的條件。同時，這種人員管理制度能夠讓員工清楚地了解自身的職業發展途徑，從而穩定財務人員的心態。

4.3 改進財務信息系統

M公司財務工作的運轉必須以完善的財務信息系統為前提基礎。M公司財務信息系統的改進措施包括：首先，成立財務信息系統優化團隊。針對財務信息系統優化設立專門的團隊與負責人，提升信息系統優化效率。其次，借助專業財務信息公司力量。專業的財務信息公司擁有專業的技術與豐富的經驗，借助專業財務信息公司的力量能夠為公司財務信息優化工作的順利開展提供保障。最后，做好實施工作記錄。在完成公司財務信息系統的改進與優化工作之后，需要在其工作的過程中做好工作記錄，及時發現問題、解決問題，確保財務信息系統優化工作的順利完成。

4.4 財務業務流程優化設計

M公司的財務業務流程主要包括兩種類型，一種是會計核算類業務流程，一種是管理會計類業務流程。M 公司要基于這兩種業務流程運行中存在的不足與問題進行財務流程的優化設計。在M公司業務流程優化的過程中，最為關鍵的環節就是分析其現有財務流程中存在的問題，并對這些問題進行有效的解決，從而確保財務流程能夠有效運行。此外，還要注重基礎財務人員在財務流程改造中的參與度，積極聽取基礎財務人員關于流程優化方面的意見建議，同時也能夠讓基礎財務人員更加充分地了解財務流程，在之后的執行過程中減少阻力。

參考文獻

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