寧波舟山港穿山港區人力資源一體化探索與實踐

韓輝

2015年，浙江省作出整合統一全省沿海港口及有關涉海、涉港資源和平臺，加快海洋經濟和港口經濟一體化、協同化發展的決策，成立浙江省海港投資運營集團有限公司和寧波舟山港集團有限公司。2016年，在寧波舟山港實質性一體化基本實現的基礎上，浙江省完成溫州港、嘉興港、臺州港、義烏陸港的資產整合工作，實現“五港合一”。至此，以寧波舟山港為主體、以浙東南沿海港口和浙北環杭州灣港口為兩翼、聯動發展義烏陸港及其他內河港口的“一體兩翼多聯”的浙江省港口發展格局初步形成。隨著浙江省沿海港口一體化發展格局的形成，為積極應對航運市場發展形勢和航運聯盟化趨勢，寧波舟山港集團有限公司根據寧波舟山港穿山港區（以下簡稱“穿山港區”）的經營特點和需求，自2016年3月起對穿山港區實施一體化整合，至2017年8月達到初期目標。本文介紹穿山港區在人力資源一體化方面采取的具體措施及其成效，并提出改進方向。

1 穿山港區一體化整合目標

穿山港區岸線長約，前沿水深超過，陸域面積達359萬m2，共有10個按15萬噸級水工結構施工的集裝箱專用泊位，配備各類專業集裝箱裝卸設備，包括45臺橋吊、138臺龍門吊、38臺堆高機以及近400臺其他流動機械，可滿足目前世界最大型集裝箱船舶的作業需求。實施一體化整合前，穿山港區的泊位及相關資產分別由寧波港吉（意寧）碼頭經營有限公司（以下簡稱“港吉（意寧）公司”）和寧波遠東碼頭經營有限公司（以下簡稱“遠東公司”）經營管理；實施一體化整合后，穿山港區由寧波舟山港股份有限公司旗下的全資子公司寧波港集團北侖第三集裝箱有限公司（以下簡稱“北三集司”）統一運營。穿山港區一體化整合目標是：實現港區管理統一、運營操作統一、人員管理統一、資源調配統一，發揮資源統籌、信息共享、人員精簡高效等優勢，使港區生產組織更加科學合理，降低營運管理成本，提升競爭力，打造國際一流的高質量港區。

2 穿山港區人力資源一體化具體措施

2.1 組織架構一體化

港吉（意寧）公司成立于2004年，下設總經理辦公室、黨群工作部（與總經理辦公室合署辦公）、行政人事部、計劃財務部、商務部、安全衛環部、營運操作部（下設信息中心）和工程技術部等部門。遠東公司成立于2006年，下設總經理辦公室、黨群工作部（與總經理辦公室合署辦公）、人力資源部、計劃財務部、商務部、安全監督部、營運操作部（下設信息中心）和工程技術部等部門。

自2016年3月對穿山港區實施一體化整合以來，北三集司認真落實打造一流港區的總體要求，秉承一個團隊、一個目標的原則，積極開展整合準備工作。按照集團提出的“瞄準一流、兼顧歷史、穩妥推進”的方針，北三集司認真研究謀劃新公司的組織框架和整合方案，最終將原來港吉（意寧）公司和遠東公司的下設部門整合為總經理事務部、黨群工作部、計劃財務部、安全衛環部、商務部、行政人事部、工程技術部、營運操作部和信息中心，并根據公司生產發展需要，及時明確各部門的職能和職責，規范管理，強化責任，提高效率，確保各項工作有序開展。

2.2 人員配置一體化

穿山港區實施一體化整合前，港吉（意寧）公司和遠東公司的員工結構有以下特點：（1）員工由合同制員工和業務外包員工組成；（2）人員較年輕，其中合同制員工的平均年齡約30歲；（3）大專及以上學歷人員所占比例較高，達60%以上；（4）管理人員精簡。

穿山港區實施一體化整合后，北三集司對崗位進行梳理，并擬定人員定崗定編方案。具體實施過程如下：（1）對中層干部進行考核，通過優中選優，于2016年6月底順利完成部門經理級干部的競聘上崗工作，并向兄弟公司輸送12名優秀的部門經理級干部；（2）通過崗位下沉及管理力量前移，于2016年7月底完成綜合部室部門經理級以下一般管理人員的競聘上崗工作，實現綜合管理崗位精簡、高效；（3）基層班組目前仍分區管理，下一步擬對營運操作部和工程技術部的組織架構進行深入優化，從而提升作業效率，真正體現整合優勢。

2.3 工時制度一體化

穿山港區實施一體化整合前，港吉（意寧）公司與遠東公司實行不同的工時制度：前者實行四班三倒工作制，其優點是工作時間和勞動強度適中，缺點是員工通勤時間較長（平均約）；后者實行四班兩倒工作制，其優點是可降低員工通勤頻率，缺點是工作時間較長且勞動強度較大。

穿山港區實施一體化整合后，北三集司經過前期細致調研、大力宣貫和精心準備，在咨詢政府勞動管理部門意見、借鑒國內先進碼頭經驗、全面征詢相關員工意見的同時，認真做好就餐、班車等后勤保障工作，確保工時制度轉換工作合法合規，員工利益不受損害。在大量富有成效的準備工作的基礎上，北三集司自2016年9月11日起實行統一的工時制度，順利完成工時制度一體化工作，生產形勢和員工隊伍均保持穩定。

2.4 薪酬績效一體化

穿山港區實施一體化整合前，港吉（意寧）公司和遠東公司是寧波舟山港股份有限公司統一薪酬制度單位，兩者的全年工資總額均由寧波舟山港股份有限公司確定，并按照寧波舟山港股份有限公司的要求結合實際進行調控分配。由于各家公司崗位之間的工資水平、獎金系數、分配原則等各不相同，在實際分配過程中，不同公司同職級之間的薪酬存在一定差異。

在穿山港區實施一體化整合的初期，北三集司按照兼顧歷史、分段計算、穩妥推進、縮小差距的原則，于2016年順利完成薪酬分配制度的過渡。2017年，北三集司根據2016年薪酬分配情況，在組織架構整合和崗位梳理的基礎上，建立統一的薪酬分配和績效管理體系：一是吸納原來各家公司績效管理的優點，圍繞北三集司的核心工作，突出安全、效率、效益、成本等重點，對標一流，高標準制定績效考核指標，定期檢查梳理和分析改進設計不合理、操作性不強的考核指標，提高量化指標的比例，設立統一、科學、有效、明確的績效考核指標體系；二是大力推進控員增效工作，通過績效考核提升部門和員工的工作效率，充分發揮績效考核的激勵和引導作用，真正體現“以奮斗者為本、以貢獻者為本”，將原來各家公司的員工納入統一、完善的薪酬分配體系，并細化薪酬分配方案，加強績效考核結果的應用，建立薪酬發放與考核結果聯動機制，使員工明顯感受到“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。endprint

2.5 業務外包管理一體化

穿山港區實施一體化整合前，港吉（意寧）公司與遠東公司實行不同的業務外包管理模式：就港吉（意寧）公司而言，業務外包管理中的招聘、培訓、績效管理、費用統計結算等由掛靠在公司營運操作部下的多元辦負責，行政人事部主要負責業務外包合同的簽訂和管理；就遠東公司而言，業務外包管理屬于公司人力資源部的職能，相關的業務外包合同管理、費用結算等均由人力資源部負責。

穿山港區實施一體化整合后，北三集司沿用遠東公司的業務外包管理模式，由行政人事部負責業務外包管理，具體包括：（1）簽訂和管理業務外包合同；（2）編制用工計劃，監督業務外包人員的招錄、辭退等工作；（3）統計并結算業務外包費用。公司各用人部門負責本部門業務外包人員的日常管理、費用預結算等工作。此外，北三集司加強對業務外包單位的規范管理，明確責任主體，提升管理要求，加強監督指導，通過細化績效考核指標以及強化考核結果反饋，進一步發揮業務外包單位的積極性和能動性，從而提升其自主管理水平。

2.6 人力資源制度一體化

穿山港區實施一體化整合前，港吉（意寧）公司和遠東公司的人力資源制度均是在參照寧波舟山港股份有限公司人力資源部發文精神的基礎上，結合公司自身實際情況制定的。

穿山港區實施一體化整合后，北三集司梳理并對比原來各家公司的薪酬分配、組織績效、人員管理、選拔任用、職稱評聘、員工培訓等人力資源制度，并根據公司發展目標和生產實際需要，在完善相關制度的基礎上建立人力資源新制度。在實施新制度的過程中，北三集司按照對照一流、創新管理、穩妥推進的原則，做好政策銜接工作，實現平滑過渡，先后制定公司各部門職能職責（試行）、員工考勤和假期管理規定、獎金分配辦法、勞動人事管理辦法、員工教育培訓管理辦法、員工獎懲辦法、專業技術人員考核和聘任管理辦法、操作保障崗位職工職業發展管理辦法實施細則等制度，形成統一、完善的人力資源制度體系。

2.7 企業文化一體化

穿山港區實施一體化整合前，港吉（意寧）公司與遠東公司的企業文化各有特色：前者以內聚人心、外樹形象為工作主線，以求實、創新為核心，積極探索合資體制下的特色企業文化建設，主要包括管理制度文化、品牌文化、典型文化、安全文化、和諧文化、廉潔文化等六大文化建設；后者圍繞“一家人”的美好愿景，構建“12345”多層次文化體系，營造良好的企業文化氛圍，并運用“互聯網+”思維，積極打造遠東網絡社區平臺。

穿山港區實施一體化整合后，北三集司在全面總結港吉（意寧）公司“求實、創新”文化和遠東公司“一家人”文化的基礎上，系統梳理實踐經驗和優秀成果，組織學習知名企業的文化建設，探索企業文化建設的發展趨勢和途徑，著力打造“TOP”文化。“TOP”的本義指一流，其詮釋了北三集司打造國際一流集裝箱碼頭企業的愿景，展示了北三集司與國際一流集裝箱碼頭企業相匹配的外在形象。“TOP”所包含的3個字母T，O和P分別為Team（團隊）、Outstrip（超越）和Professional（專業）的首字母，兼容原有的“一家人”和“求實、創新”的企業文化，易于被員工理解并接受，具有融合、提升的效果。全新的“TOP”文化寓意北三集司將在原有基礎上，聚集合力繼續出發，勇立潮頭自我超越，努力打造國際一流集裝箱碼頭企業。在推進實施全新企業文化的過程中，北三集司積極利用外媒和自媒體：對內宣傳優秀員工的先進事跡，發揮其示范引領作用；對外展示員工創新、創業的精神風貌和公司一流的企業形象，增強員工的認同感和自豪感。

3 穿山港區人力資源一體化措施實施成效及改進方向

3.1 實施成效

（1）機構人員精簡高效。自穿山港區實施人力資源一體化措施以來，截至2017年8月底，北三集司管理人員共減少58人，其中：部門經理級崗位人員由42人減少到30人（不含財務委派人員），一般管理崗位人員由502人減少到456人。在實施人力資源一體化措施的過程中，員工隊伍保持團結穩定。

（2）人均績效逐步提升。2016年北三集司完成集裝箱吞吐量916萬TEU，比上年增長6.3%，較好地完成各項生產經營指標。2017年1―8月，北三集司完成集裝箱吞吐量逾679萬TEU，同比增長9.5%；同期，公司人均勞動生產率為，同比增長11.9%，人均績效顯著提升。預計2017年全年北三集司集裝箱吞吐量將突破1 000萬TEU。

3.2 改進方向

（1）目前北三集司實際共有4家資產公司，所有員工分別與這4家公司建立勞動關系，員工考勤、工資獎金等各類報表相應地需要制作4份，工作量較大。未來有必要對此加以改進。

（2）在穿山港區實施一體化整合的初期，北三集司僅對綜合部室進行定崗定編；隨著一體化整合的繼續推進，后續將對營運操作部、工程技術部和行政人事部等進行定崗定編。未來需要考慮如何進一步實現控員增效和人盡其用。

（3）組織文化融合是實現一體化整合的必由之路。為快速形成整體合力，避免公司內部各部門和員工各有所思、各行其是，北三集司需要在增強員工的使命認同感、責任認同感、文化認同感等方面持續開展大量細致的工作，從而使“形”的整合轉變為“神”的融合。

（編輯：張敏 收稿日期：2017-09-29）endprint