淺議施工企業成本管理

◎文/王璟生

淺議施工企業成本管理

◎文/王璟生

建筑業是一個低門檻的行業，長期以來的“過度競爭”，造成了建筑企業利潤微薄。企業如何加強內部管理，提升效率，降低成本是建筑企業必須正視的問題。本文通過對當前施工企業成本管理中存在的問題進行分析，提出加強施工企業成本管理的幾點建議。

成本管理；成本控制

近年來，建筑市場競爭日趨激烈，給企業的生存和發展帶來了嚴峻的考驗。特別是由于市場機制不夠完善，工程招投標價格偏低，加之企業借款墊資施工，利潤被攤薄至較低水平，致使經濟效益下滑。因而，很多企業開始意識到成本管理的重要性，并力圖改進成本管理，降低工程成本，提高經濟效益。

一、實施成本管理存在的主要問題

（一）項目成本核算基礎工作薄弱

許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算只是簡單地根據經驗，按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，沒有和實際施工結合起來，忽略了工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，可操作性差，起不到控制作用。人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要，更無法分析出成本差異產生的原因。

（二）成本管理流于形式，制度約束不到位

一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

（三）全員成本意識差

工程成本管理是一個全員、全過程的管理，要通過施工組織和實施過程來實現，但長期以來，企業領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強。員工成本控制責任分解不到位，技術人員只負責技術和工程質量，組織人員只負責施工生產和工程進度。只安排工作而不考核效果，結果造成只干活不算賬，被動的、機械的完成任務，而不是主動地、積極地經營項目。

二、加強成本管理的對策

（一）在投標階段的對策

一是建立工程信息篩選跟蹤機制，對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。二是建立投標報價壓價預警機制，以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。三是建立行之有效的投標工作績效考核制度，結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。

（二）在施工準備階段的對策

工程中標后，企業應根據中標額制定二次清單價格，實施“二次清單”管理，確定工程項目的責任成本，并將其作為項目分包、清包、采購等的實施標準，對項目直接成本進行有效控制，分包作業責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。

項目經理部要根據二次清單價格編制目標成本。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備選型、人力資源調配等進行認真分析研究，優化施工方案，合理配置施工資源，為編制科學合理可行的目標成本創造條件。二是在對勞動定額、材料（構件）消耗定額、機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出物料、機械單價控制表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的成本目標。三是以分部分項工程量為基礎，按照現場分工進行分解，形成目標成本，作為成本控制的依據。

（三）在施工過程中的對策

材料費控制：對于一個工程項目來說，材料費約占到工程總造價的 50%～70%左右，在工程效益中起著舉足輕重的作用，有效降低材料成本成為成本控制的關鍵。因此，必須加強材料在預算、計劃、采購、運輸、簽收、領料、使用、監督、回收各個環節的管理和控制。

材料控制主要從采購和使用兩方面入手。材料采購是影響成本的關鍵因素。在采購過程中，采購人員應該在熟悉材料性能、作用、價格的基礎上，通過比價和集中招標采購最大限度地降低采購成本。同時建立健全內部物資信息網絡，實時有效地溝通物價信息；在材料使用上，項目預算員應根據工程進度及時提出材料的預算用量。材料員根據預算用量填制限額領料單，加強對材料的計劃管理，嚴格控制工程材料消耗，嚴把材料出、入關口，杜絕浪費和走漏現象發生。月末根據限額領料單與當月的實際出庫進行比較，找出盈余、虧損的原因。工程竣工后剩余的材料要及時辦理退庫或調拔手續，對已出庫的材料還要沖減成本，以便正確計算項目部的單位工程成本。在不影響施工進度的情況下，盡量減少材料的庫存，防止因材料積壓造成資金的占用而影響其周轉。

分包的控制；對于工程分包，企業一要建立準入制度，要選用有資質、實力強、信譽好的施工隊伍作為合作伙伴；二要建立招標機制，工程分包要盡可能采取招標的方式進行，以利于把成本控制在合理的區間；三要盡可能采取“捆綁式”分包，即連同材料打包的分包方式，既降低了企業資金成本，又有效地控制了材料成本。

人工費控制：對各臺班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象；培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊狀況，既加快工程進度，又節約人工費用。

機械費控制：機械費相對前面的費用而言，在工程項目中所占的比重較低。機械使用費主要是使用自有機械所發生的費用和租用外單位施工機械所發生的租賃費以及施工機械的安裝、拆卸和進出場費等。在滿足質量、工期的前提下，合理安排機械進退場，力求使機械配備最少和機械使用時間最短。同時加強施工人員特別是機械操作人員的培訓，充分發揮機械效能，提高工作勞動生產率。

（四）在工程結算階段的對策

在結算之前，財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與責任成本對比，以發現是否存在中標額（預算）外需要業主簽證的費用，在向業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面地核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。

（五）建立健全管理考核機制

由于企業的規模大小不同，管理層級的多少亦各不相同。企業應根據實際情況，按照“扁平化”的原則，形成職責分明的利潤中心和成本中心，通過減少管理層級，形成實現公司成本目標的保證體系。

責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要結合成本分析資料和施工進度及成本管理的實際情況分階段進行考核，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，要強調獎罰兌現的及時性，決不能延期兌現；其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定。

綜上所述，施工企業成本管理是一項復雜而又綜合性的工作，它不是某一部門的工作，而是施工企業所有部門、全體員工的事。需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、人力資源任何一個環節出現紕漏，都會造成建筑成本不必要的損失。施工企業要想在市場經濟中立于不敗之地，必須要以經濟效益為中心，深化企業體制改革，強化成本管理，抓住機遇，團結拼搏，努力推動企業發展再上一個新臺階。

[1]劉艷麗．淺談建筑施工企業成本管理．會計之友[J]．2006（6）.

[2]來方明．淺談施工企業成本管理．商場現代化[J]．2010（3）.

責任編輯：虞冬青

F426.9

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1006－1255－（2017）08－0054-03

王璟生（1974—），天津城建集團有限公司。郵編：300073