對“內容為王”的反思

金影昭

摘 要：伴隨著媒體生態格局的不斷演進，“內容為王”的理念開始在互聯網時代的沖擊下被逐漸解構。本文旨在從“破壞性創新”理論的視角出發，從資源、流程和價值觀等角度分析傳統媒體堅守“內容為王”的原因，探討了電視媒體行業中視頻網站自制劇對傳統電視劇的影響，對傳統媒體“內容為王”理念做出了深刻的反思。

關鍵詞：內容為王；破壞性創新；網絡自制劇

中圖分類號：G206 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2017）11-0049-03

一、相關理論概述

（一）“內容為王”理念

追本溯源，業界普遍認為“內容為王”這一概念最早由全球著名傳媒巨鱷維亞康姆集團的總裁薩默·雷石東在1990年提出，他曾表示：“誰做傳送我不管，我就是要放上最好的內容！”[1]他的邏輯是：只有做出更優質的內容，才能吸引更多的受眾，從而以更大的影響力和市場占有率來賣出更高價的廣告。毋庸置疑，這也是傳統媒體商業模式的核心：依靠內容吸引用戶，以用戶量來售賣廣告，發行量或收視率的高低直接決定著廣告價值的標尺。

秉持著這一傳媒理念，維亞康姆公司躋身一躍成為全球傳媒領域內的佼佼者。但一個不容忽視的問題是，90年代初是美國大眾傳媒發展的黃金時代，傳統媒介組織擁有著對信息傳播的壟斷特權，大眾媒介主導著內容生產和渠道傳播。在優質產品稀缺的年代，內容為王不失為一個絕佳的市場戰略，而在新的媒介環境下，內容為王卻飽受爭議。

（二）“破壞性創新”理論

1995年，美國哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森在《哈佛商業評論》中提出了有關“破壞性技術”的概念。克里斯坦森認為，現有企業所持有的、并依據主流客戶所重視的性能指標而不斷改進，以提升產品性能、品質來滿足市場需求的技術被稱之延續性創新。而那些在主流市場競爭指標上表現較差，卻擁有邊緣客戶所重視的某些新性能，并能通過后續產品性能的提升來不斷侵蝕主流市場的技術創新，則被稱之為破壞性創新。[2]

傳統媒體恪守“內容為王”，一味注重內容品質的提升，卻不料當產品質量超出消費者需求后，受眾便不再愿意為超出其需求的質量溢價而慷慨付費。新市場破壞性創新則是繞過原有市場空間，以操作簡單、靈活便攜、價格低廉等優勢來開拓對現有產品不滿或尚未使用現有產品的零消費市場，通過建構出全新的價值網絡來改變產品競爭的維度。較之不斷向上攀巖的延續性創新，破壞性創新則是以“旁敲側擊”之術吸引消費者，但往往卻能以摧古拉朽之勢實現對現有市場的顛覆。

二、傳統媒體堅守內容為王的原因

（一）傳統媒體固有的RPV框架

RPV框架，即資源（Resources）、流程（Processes）和價值觀（Values）。

1.資源

資源包括人員、技術、設備、產品設計、品牌、現金、信息、以及與分銷商、供應商和客戶的關系。[2]成熟的現有企業往往習慣性地定位于高端市場競爭，因此它們很難在低端市場內獲取期望利潤，隨之自然會弱化了對破壞性技術的資源配置。而尚未成熟的小規模企業往往不拘泥于主流市場，并且能夠自由地將資源投資于利潤率較低的破壞性技術上，從而建立一種新的成本結構，并隨著企業規模的逐步擴大，來一步步蠶食鯨吞主流市場。

傳統媒體的資源往往聚集著大量優秀的采寫編評人員隊伍，但新媒體時代下更需要的是全能型的復合人才，也許他們在采寫編評及音視頻制作技術方面難以與傳統媒體分庭抗禮，但他們往往具備多項新技能，如計算機編程、平面設計、媒體策劃、數據分析等等。傳統媒體在“內容為王”理念的指導下，會傾注更多的心血來培育原有內容生產軌跡下的優秀采寫編評記者，而忽視對融媒體時代下新技能人才的栽培。

2.流程

流程是指將資源轉為產品或服務的過程中，所采取的互動、協調、溝通、決策模式。企業通過流程決定資源分配的具體方式。企業建立流程的目的是為了便于員工重復完成工作，流程模式一般很難改變，甚至可以說，流程在本質上意味著不可改變。[2]

傳統媒體新聞機構的生產流程一般是單向線性的，技術手段也相對簡單。以報紙為例，從確立選題-素材搜集-稿件寫作-編輯整合-印刷刊發，報社通過常年日積月累而形成了自己獨特的組織結構和固定的新聞制作流程。而全媒體時代下的新聞生產則多是交互式的、多項互動的模式，技術結構也相對繁瑣復雜。因此，傳統媒體的新聞業務機構必須要在新的價值網絡中開辟出適合于新媒體業務發展的新流程才有可能融入新媒體市場。而兩者截然不同的流程模式成為傳統媒體轉型過程中難以逾越的鴻溝。

3.價值觀

價值觀是企業行為的標準和依據，確立一種流程模式就確立了一種價值觀，價值觀的累計會形成企業文化，而價值觀和企業文化則是影響企業行為的最重要依據。[2]

在新聞媒體行業內，持有不同價值觀的媒體機構在進行新聞選擇方面會表現出明顯的區別。純市場化的新聞媒體，由于要依靠用戶的點擊率和關注度來獲得廣告收入，久而久之便形成了以贏利為導向的媒體價值觀，在新聞選擇上難免會以博取受眾眼球，能夠吸引受眾注意力的娛樂資訊、快捷信息和“黃色新聞”為主。而那些代表官方聲音的媒體機構，它們不以迎合廣告主，博得受眾眼球為贏利手段，其往往擁有雄厚的財政資金支持，以引導輿論、弘揚主旋律和傳播主流聲音為價值導向，因此他們提供的主要是正面積極、風格持重和報道嚴謹的新聞信息。

（二）傳統媒體固化的延續性創新思維

企業在發展初期，小規模和低利潤的市場便可以使之滿足，而隨著企業規模的不斷發展壯大，走向高端市場之后，低端市場和小的盈利便不再能吸引企業興趣。企業隨之建立起與高利潤、大市場相應的資源分配機制和價值觀念，并在此過程中逐步形成相應的企業文化。傳統企業固化的延續性創新思維促使它們往往更加傾向于在既定技術軌跡上不斷通過延續性創新提升產品品質，滿足高端市場需求，獲取更高溢價收入。endprint

而這種對于產品性能不斷提升的延續性創新嫁接到媒體領域內，則表現為傳統媒體在追求“內容為王”上的不遺余力。作為傳統紙媒機構，在行業競爭中必然會竭盡全力來與其他報紙競爭以爭奪市場，它的資源、流程和價值觀也集中在報紙領域，而要讓其迅速進軍新媒體領域與那些以互聯網為根基的門戶網站和社交媒體相抗衡，顯然這與其內部結構是完全相悖的，因此只能淪為無稽之談。

當受到來自其他行業的沖擊時，傳統媒體想要進入高端市場，自然會傾向于優質新聞內容的制作，不惜耗費更多的人力成本資源，試圖依靠“內容為王”來力挽狂瀾，以期滿足更高端媒體市場用戶的閱讀需求。可在這個信息爆炸的時代，信息資源處于過度飽和的狀態下，用戶們便不再愿意為質量溢價的傳統紙媒付費，他們往往更傾向于在互聯網上觀看免費的資訊。

三、電視劇行業的破壞性創新分析

（一）電視劇行業格局的重新洗牌

近幾年來，伴隨著新媒體時代下風云變幻的影視劇市場矩陣，網絡自制劇市場群雄逐鹿，各類資本競相涌入。據《2016騰訊娛樂白皮書》顯示，2016年視頻網站自制劇高達79部，4部登上一線衛視。“井噴”成為網劇市場的常態。面對如此巨大的蛋糕，各路商家紛紛入局，希望從中分得一杯羹。

而傳統電視劇一方面在廣電總局“一劇兩星”、“限娛令”、“限韓令”等一系列政策的束縛下捉襟見肘，另一方面伴隨著視頻網站自制劇的異軍突起而陷入困頓，在夾縫中生存本已是步履維艱，再加上年輕觀眾的加速流失，難免日漸式微，頹勢已現。網絡劇給傳統電視劇行業帶來的不是補充與彌合，而是顛覆與革新。電視劇行業格局面臨重新改寫，洗牌已經悄悄開始了。

《創新者的窘境》對于破壞性創新有這樣的描述：“破壞性技術給市場帶來了和以往截然不同的價值主張。一般來說，破壞性技術產品的性能要低于主流市場的成熟產品，但他們擁有一些邊緣客戶（通常也是新客戶）所看重的其他特征。基于破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更便于客戶使用。”[2]這也正是當下我國傳媒影視劇市場上傳統電視劇與網絡劇相互競爭的真實寫照。

網絡劇一開始只是滿足所謂低端的網民用戶，但它的野心卻不僅僅只是潛藏在互聯網角落，隨著網絡的不斷普及和技術手段的突破創新，這些新興視頻網站和制作公司將會迅速占領主流市場，吞噬市場份額，被它們牽引走的不僅僅是熒屏觀眾，還有電視臺賴以生存的廣告客戶。當傳統電視臺還在為爭奪各大衛視平臺收視率而搏斗廝殺地面紅耳赤之時，它們從未料到曾經被自己嗤之以鼻、營業利潤額不高的小小視頻網站，竟開始一步步對自己累計多年的市場蠶食鯨吞。網絡劇正從小規模逐漸邁向大市場，行業崛起風起云涌，勢不可擋。

（二）網絡自制劇PK傳統電視劇

1.以《太子妃升職記》和《羋月傳》為例

厭倦了傳統電視劇題材的腐舊俗套，網絡電視劇以“奇”致勝，開辟了獨特的視角，令當下年輕人耳目一新。以2016年初大火的《太子妃升職記》為例，上線前該劇沒有形成任何話題與討論，上線后則通過“男穿女”、“撩妹”、“最窮劇組”等話題迅速躥紅，引發如潮熱議，激起千層浪花。開播第35日實現連續十天霸屏新浪微博話題總榜第一名，#太子妃升職記#相關話題的25.3億次閱讀量、230.3萬次討論，超過《羋月傳》排在電視劇榜單第一名，爆款網劇實至名歸。[3]而與其同期上映，號稱投資近3億，上映前備受各大媒體矚目的81集歷史大劇《羋月傳》卻在播出后備受網友吐槽，熱度直降，慘遭冷遇，豆瓣網評分也僅為4.9。

《太子妃升職記》的成功無疑為樂視帶來了巨大的商業轉機，樂視在憑借這部爆款網劇賺的缽滿盆盈的同時，口碑也是一路飆升。據樂視網官方數據統計，《太子妃升職記》的會員播放量達到了3.99億次，為樂視吸引新增會員220萬人，帶來了4100萬收入。相比之下，無論是明星陣容、資金投入還是制作團隊，樂視自制劇《太子妃升職記》和歷史大劇《羋月傳》都相差甚遠，但市場和受眾的反應卻“耐人尋味”。

2.網絡自制劇的優勢所在

視頻網站自制劇通常制作周期短、資源耗費少、投資回報快，成功的自制劇給網站帶來的經濟收益雖比不上總售價動輒過億的傳統電視劇，但它的成本卻可能僅是后者的九牛一毛。同時，視頻網站自制模式，省去了發行費用，通過預判同期是否存在資源爭奪，即可以靈活調整線上時間，也可以靈活推廣資源，提高主打自制劇的宣傳推廣力度。

除此之外，視頻網站自制劇更是明顯具備了優于傳統影視劇發展的基因：跨屏傳播、平臺優勢、年輕用戶、投資回報迅速快捷。這些優良基因會伴隨著新媒體和移動互聯網的發展，對傳統電視行業產生更加深刻的沖擊。

3.“價值網絡”禁錮下的發展窘境

《創新者的窘境》一書中對“價值網絡”（value network）的概念有這樣的闡述：企業是在一個“大環境”下確定用戶的需求，對此采取應對措施，并解決問題，征求客戶意見，應對競爭對手，同時爭取利潤的最大化。[2]

對于傳統影視劇企業而言，他們原有的“價值網絡”聚集在在電視臺，人脈關系，資源積累也就在那邊。傳統影視劇企業和電視臺的價值網絡決定了它們的發展方向和資源配置，只會流向做質量更優、成本更高的電視劇上面去。所以對視頻網絡自制劇這個起點較低、定位不高的新生產業一開始都是輕蔑的態度。

低成本與快節奏，碎片化與多元化，互動性與多樣性是當下網絡自制劇的特點，也是其優勢所在，它背后所代表的產業鏈條、制作模式、發行渠道都與“高大上”傳統電視劇所代表的截然不同。從價值網絡理論視角窺探，就算傳統影視公司在兼顧電視劇的同時，也開拓網劇市場，公司內部便會長期并存兩種截然不同的結構成本和文化觀念，而一個企業絕不可能相安無事地共存兩個價值體系。

（三）反思內容為王，傳統電視劇謀求發展新路徑

尋求平臺融合，重視渠道終端。endprint

根據CNNIC發布的第40次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2017年6月，中國網民規模達7.51億，其中手機網民規模達7.24億，互聯網普及率達到54.3%。新媒體時代下，手機移動端逐漸代替傳統電視機播放平臺，成為新媒體時代視頻界的新寵，多屏多端的節目輸出成為常態。觀眾不必再像以前那樣坐在電視機前按時間順序被動地接收電視臺信號，取而代之的是在在PC端、電視屏、移動端、APP甚至戶外屏隨時隨地觀看電視劇。

由一向口碑頗好的正午陽光影視公司制作的現象級IP大劇《瑯琊榜》，開播之際網絡點擊量迅速破億，但電視熒屏卻慘遭滑鐵盧。同樣的劇目，基于不同的播放平臺和多樣的輸出渠道，觀眾的反響便是大相徑庭。由此可見，渠道的重要性不容置喙。

2017年初，由上海劇酷文化傳播、嘉行天下影視和三味火文化傳播有限公司聯合出品的大型古裝玄幻劇《三生三世十里桃花》自開播以來就備受關注，收視率持續飆升，在東方衛視和浙江衛視雙臺收視率接連破1的同時，全網播放量也以風馳云卷之勢迅速沖破300億大關。

《三生三世》的成功并非偶然，除了人氣爆棚的明星陣容、粉絲強大的IP營銷、匠心獨運的精良制作之外，“網臺聯動”的合力傳播戰略，基于不同平臺渠道的融合傳播模式，也為這部劇的火爆創造了絕佳機遇。基于東方衛視和浙江衛視兩大一線平臺的聯合放映，再加上優酷、愛奇藝、搜狐、樂視、騰訊和PPTV六大視頻網站的合力助攻，《三生三世》的走紅勢在必然。

傳統影視制作公司擁有豐富的影視劇制作經驗和IP儲備，再加上與視頻網站的強強聯合，將原本的內容優勢轉化為平臺優勢和渠道優勢，深耕視頻網站與傳統影視公司的合作模式，在充分利用移動平臺的互動優勢的基礎上，主動尋求平臺融合，重視渠道終端，才能順應市場發展的潮流。

2.洞悉市場規律，踐行“用戶至上”

由于“內容為王”觀念的根深蒂固，《羋月傳》制片方不惜斥巨資聘請《甄嬛傳》制作團隊的知名導演編劇、一線演員參與制作，力求打造一部精良的傳世佳作。相較于《甄嬛傳》不但投資超了一倍有余，更在故事情節演繹、服裝道具選址、人物造型設計、色彩畫面考究上都花了一番精雕細琢的真功夫。但其在上映后卻備受質疑，吐槽與惡評不斷的市場反應著實引人深思。

筆者認為，《羋月傳》的敗筆很大程度上在于制作方與觀眾和市場的脫節。曾經的“內容為王”在當代的傳播語境中之所以失之偏頗，很大程度上在于缺乏對如今內容消費者更全面、深刻的認識。《羋月傳》立意塑造中國“第一太后”這位女政治家的形象，卻走不出爾虞我詐、爭風吃醋的小格局，昔日《甄嬛傳》的輝煌過往已難以復制，花更多的價錢，投入更多的心血，卻不注重用戶反饋，不了解當下的電視觀眾早已厭倦了套路雷同的宮斗戲碼，制作再精良的電視劇，觀眾也是不會買賬的。

電視劇行業日益加深的網絡化和移動化趨勢所生成的是全新的“用戶”場景，傳媒業需要及時把握用戶的需求變化，充分滿足用戶體驗。一方面可以借鑒網劇的“邊拍邊播”模式，積極尋求與觀眾的互動，收集反饋評價和信息，了解觀眾的意見，及時調整劇情走向。另一方面，要做到高瞻遠矚，深度挖掘日益變化的年輕用戶群體需求，同時借力粉絲經濟，聚合鐵粉力量，從更高的格局上看清電視劇產業的未來發展方向，將觀眾真正納入到電視劇制作環節中來，以內容和觀眾體驗為主，真正做到“用戶至上”。

四、結 語

美國學者克萊·舍基在其所著《人人時代》一書中提到：“新聞的定義發生了改變：它從一種機構特權轉變為信息生態系統中的一部分，各種正式的組織、非正式的集體和眾多個人都雜處在這個生態系統當中。” [4]毋庸置疑，互聯網時代大潮的力量是摧枯拉朽的，伴隨著網絡技術的進步，傳媒圈內的游戲規則正在發生著顛覆性的改變。在這個信息爆炸的時代，媒體市場已從信息稀缺急轉為信息過載，原創內容的商業價值已被大大稀釋，優質資訊隨處可得，新聞行業劇降為買方市場。在信息資源過度飽和的狀態下，單純依靠“內容為王”已無濟于事，唯有將內容優勢與渠道、平臺等因素相結合，傳統媒體才能沖破時代的藩籬，跳出“創新者的窘境”。

參考文獻：

[1] 高振強.全球著名媒體經典案例剖析[M].北京：中國國際廣播出版社，2003.

[2] （美）克萊頓.克里斯坦森，胡建橋譯.創新者的窘境[M].北京：中信出版社，2014.

[3] 2016年網絡自制劇行業白皮書[EB/OL]. http：//www.199it.com/archives/526991.html.

[4] （美）.克萊.舍基， 胡泳，沈滿琳譯.人人時代：無組織的組織力量[M].中國人民大學出版社，2012.

[責任編輯：思涵]endprint