電網(wǎng)企業(yè)對標項目化管理研究和實踐

(1.國網(wǎng)河北省電力有限公司 河北 石家莊 050000；2.國網(wǎng)滄州供電公司 河北 滄洲 061000)

電網(wǎng)企業(yè)對標項目化管理研究和實踐

王生偉1高建為2

(1.國網(wǎng)河北省電力有限公司河北石家莊050000；2.國網(wǎng)滄州供電公司河北滄洲061000)

國家電網(wǎng)公司(簡稱國網(wǎng)公司)從2005年開展對標工作，經(jīng)歷了啟動、推進和完善三個階段，形成了常態(tài)化的工作機制，在全面建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司進程中，對標成為各級抓管理、促發(fā)展、上水平的重要載體，學習借鑒國內(nèi)外最佳管理實踐、提升管理水平的重要途徑，評判業(yè)績成果和管理水平的重要手段。對標工作得到公司上下高度重視，激發(fā)了各專業(yè)和各單位爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性，對提升經(jīng)營業(yè)績、加快公司發(fā)展起到了重要的促進作用。國網(wǎng)河北省電力公司(簡稱河北公司)按照國網(wǎng)公司統(tǒng)一部署，組織公司所屬各級單位開展內(nèi)部對標，每年定期發(fā)布對標評價結果。隨著對標工作的不斷深入，也暴露出一些問題，比如“重排名、輕管理，重結果、輕過程”、診斷分析不夠深入、改進提升措施不能落地等，在一定程度上影響了對標的實效性。

電網(wǎng)企業(yè)；標桿管理；實踐經(jīng)驗

河北公司針對出現(xiàn)的問題，總結公司和基層單位近兩年實踐經(jīng)驗，開展對標項目化管理研究和探索，借鑒項目管理理論和方法，把通過指標對比分析發(fā)現(xiàn)的問題以及需要改進的內(nèi)容實施項目化管理，構建閉環(huán)工作機制和規(guī)范化運行模式，形成了對標提升的有效載體和有力抓手，對持續(xù)深化對標、促進企業(yè)管理水平發(fā)揮了積極作用。

一、標桿管理與項目管理

對標是國網(wǎng)公司應用標桿管理的具體實踐，其本質(zhì)是標桿管理。標桿管理是20世紀70年代末興起的一種科學管理理念和方法，是一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具。標桿管理不僅僅是個信息過程和評估過程，它還涉及到規(guī)劃和組織實施的過程。一般而言，實施標桿管理的關鍵流程分為四個步驟，即標桿策劃、標桿實施、標桿改進、標桿評價。H·詹姆斯·哈里頓在《標桿管理-瞄準并超越一流企業(yè)》中，描述實施標桿管理流程時，提出了標桿項目的概念，包括確定標桿項目內(nèi)容和明確目標、組建團隊、信息收集、差距分析和改進實施等。

項目是一個組織為實現(xiàn)既定的目標，在一定的時間、人員和其他資源約束條件下，所開展的一種有一定獨特性、一次性的工作。項目管理是為實現(xiàn)項目目標開展的項目組織、計劃、領導、協(xié)調(diào)和控制等的活動。實施標桿管理或?qū)说倪^程符合項目的特征，無論是實施全面對標或者局部對標，都可以具體化為一個或若干個項目，通過嚴格規(guī)范、科學有序的項目管理實現(xiàn)對標的目標。

二、對標項目化管理模型和特點

(一)對標項目化管理模型

對標管理是對標項目化的基礎，對標管理遵循“指標對標為先導、管理對標為核心、績效提升為目標”的基本理念，建立了“搭建對標平臺、構建指標體系、收集對標信息、開展對標評價、組織診斷分析、實施改進提升”的常態(tài)化工作機制。特別是對標數(shù)據(jù)及相關信息的發(fā)布和評價，是對標項目化管理的依據(jù)。

對標項目是對標管理有效落地的具體手段，是推進對標過程管理規(guī)范化、精益化的有效載體。對標項目依據(jù)對標評價和診斷分析結果確定，通過具體的項目實現(xiàn)對標與專業(yè)管理的無縫對接。通過項目管理對對標項目組織實施，組建項目團隊，明確目標任務、實施計劃，按照計劃取得預期成果，并進行結果評估，實現(xiàn)管理改進和績效提升的目標。

圖1 對標管理與項目管理對接圖

(二)指標項目化管理特點

1、創(chuàng)新性。借鑒工程項目化管理模式，創(chuàng)新對標指標項目管理方式，強化過程管控，全面提升公司基礎管理水平。

2、系統(tǒng)性。實施對標項目化管理將對標診斷分析、改進提升的閉環(huán)過程貫穿到每個專業(yè)，通過子項目的分解落實到各級單位，實現(xiàn)全員參與，促進管理水平的整體提升。

3、統(tǒng)籌性。根據(jù)對標診斷分析結論，在篩選弱勢指標的基礎上，結合發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理策略確定項目化指標，整合有效資源，促進專業(yè)發(fā)展統(tǒng)籌推進。

4、實效性。根據(jù)不同領域、不同專業(yè)和不同對象的特點，突出重點，分類推進，穩(wěn)步實施，推動對標工作項目多出務實的成果、多出管用的經(jīng)驗、多出可學的典型。

5、推廣性。對標項目化管理通過規(guī)范科學的程序，保證了改進提升措施的實用性，提升了典型經(jīng)驗的可復制推廣性，有利于將好的經(jīng)驗在各層面進行推廣應用。

(三)三級項目化管理

在對標項目化實施過程中，結合對標指標和專業(yè)職能管理分工的設置，將項目分為“項目-子項目-任務”三級，促進指標與項目的精準對接，增強項目實施的效率，提升工作成效。每級通過“目標分解-任務計劃-矩陣清單-結果確認”進行閉環(huán)管控，通過建立“對標項目化運作管理臺賬”對項目化管理的過程進行跟蹤監(jiān)控。

圖2 三級項目化管理上升圖

三、對標項目化管理流程

根據(jù)項目管理過程的一般階段劃分，項目要有起始、計劃、組織、控制和結束過程，對標項目必須把握四個關鍵環(huán)節(jié)，即項目來源、項目計劃、項目實施和項目總結。為此，河北公司設計了診斷分析、確定項目、梳理問題、明確任務、制定方案、跟蹤監(jiān)控、結果評估的項目管理流程。

圖3 對標項目管理流程圖

(一)診斷分析。對標結果發(fā)布后，企協(xié)分會組織開展診斷分析，找準短板落后指標，并定位責任部門或責任單位；通過對優(yōu)勢突破項目定期跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)其與目標的偏差，定位責任部門或責任單位，在分析改進平臺上發(fā)布。短板落后指標及優(yōu)勢突破項目發(fā)布后，觸發(fā)分析改進平臺問題池、任務池工作流。

(二)確定項目。在本階段，一是根據(jù)診斷分析結果，針對查找的短板指標或者專業(yè)管理薄弱環(huán)節(jié)，把提升短板指標或改進管理作為對標項目。短板指標可結合實際確定相關原則：年度省公司公布指標中處于DE段指標；連續(xù)兩年處于C段的指標；在省公司對標評價指標中處于5、6名指標；在對標評價中處于平均數(shù)以下的指標。二是基于確定的對標項目，組織項目團隊或標桿學習小組，指標管理牽頭責任部門及配合部門相關人員參加。

(三)梳理問題。短板落后指標及優(yōu)勢項目發(fā)布后，利用“指標與業(yè)務關聯(lián)”形成的“指標-業(yè)務”分析框架，應用頭腦風暴法、魚骨圖、關聯(lián)圖等質(zhì)量管理工具，深入挖掘指標背后的業(yè)務短板和業(yè)務問題，并篩選出其中的關鍵問題，把關鍵問題的相關指標、責任人、內(nèi)容列入問題池。

(四)明確任務和制定方案。針對問題池中錄入的影響指標的關鍵問題，相關責任部門、責任人全面分析指標落后的深層次管理原因，提出針對性的改進措施，錄入任務池。任務池中明確任務標題、任務具體描述、責任部門、共擔部門、完成時間、任務成效、資金需求、交付標志等內(nèi)容。應用5W2H分析方法,形成改進提升方案。

(五)跟蹤監(jiān)控。企協(xié)分會對專業(yè)部門的改進提升方案實施過程進行監(jiān)控。監(jiān)控的內(nèi)容包括進度監(jiān)控、質(zhì)量監(jiān)控、結果監(jiān)控等。進度監(jiān)控，依托改進提升方案規(guī)定的時間，逐項抽查完成情況；質(zhì)量監(jiān)控，工作效率、效益提升數(shù)據(jù)為支撐；結果監(jiān)控，以指標提升為切入點，重點關注走向趨勢。若某些方案沒有達到改善，則進行通報或納入考核。

(六)結果評估。各責任部門按任務池的時間節(jié)點提交“交付品”。即項目實施成果，由企協(xié)對計劃完成情況標識“計劃進行中”、“計劃已延期”、“計劃已完成”、“指標目標是否達成”等項，并作為對標過程評價考核依據(jù)。一看指標是否得到提升，工作目標是否完成，是否取得成效；二看是否建立了長效機制，成果是否能夠保持長久；三看指標項目化成果是否可以復制，推廣應用。

四、對標項目化管理機制

為保障對標項目化工作順利實施，公司企協(xié)分會建立了相關工作機制，包括定期立項機制、會議機制、專項通報機制、考核機制等，對項目實施工作進行管控，確保項目實施質(zhì)量。

(一)立項管理機制。國網(wǎng)公司對標評價結果發(fā)布后，公司企協(xié)分會組織相關部門開展對標診斷分析，各部門針對短板指標，結合不同指標特性和管理策略，分析提升潛力，初步提出對標項目，填報項目申報表。企協(xié)分會組織相關專家進行審核，重點審核項目立項理由是否充分、目標是否合理、措施是否具體、責任是否明確等內(nèi)容，由公司領導小組審定后，下達正式立項計劃。

(二)會議管理機制。公司企協(xié)分會通過健全會議管理機制.組織定期、不定期會議的方式。一方面促進對對標項目實施過程的有效管控，另一方面為專項對標工作提供支持，輔助解決實施過程中遇到的問題。進而達到“理念宣貫、信息共享、過程監(jiān)控、問題解決”的目的。定期會議包括初期的對標項目啟動會、實施過程中的季度例會和末期的項目驗收會。

(三)專項通報機制。通過每月編制月度對標分析報告，對對標項目實施進度及效果進行深入了解、全面監(jiān)控。各對標項目組需按照改進提升方案開展工作.每月對項目進展情況進行總結，根據(jù)實際情況明確項目進度、總結本月工作成果、分析偏差與剖析原因，并明確下個月的重點工作及預期成果。

(四)考核管理機制。公司將對標項目實施情況納入績效考核，一方面，對項目實施過程包括短板指標立項率、立項申報材料質(zhì)量、工作過程材料完整性等內(nèi)容進行評價；另一方面，對通過項目實施短板指標提升效果進行評價，包括指標提升幅度和名次、管理創(chuàng)新成果、典型經(jīng)驗等。

河北公司通過建立對標項目化管理方式.將對標與專業(yè)管理有機融合，有效解決了過度關注排名而輕視過程的問題，促進了對標工作務實、高效開展，在改善專業(yè)管理薄弱環(huán)節(jié)、提升企業(yè)管理水平和績效水平上發(fā)揮了積極作用。

[1]H·詹姆斯哈里頓，標桿管理，歐陽袖、張海蓉譯，中信出版社，2003.

[2]戚安邦，項目管理學，南開大學出版社，2003.

[3]國網(wǎng)北京電力公司，電網(wǎng)企業(yè)對標工作手冊，中國電力出版社，2015.

王生偉(1969-)，男，高級工程師，大學本科，國網(wǎng)河北省電力有限公司，研究方向企業(yè)管理。