我升職了卻抑郁了

文/巴九靈

我升職了卻抑郁了

文/巴九靈

“升職后，我抑郁了半年。”

昨天，小巴的朋友突然發來這樣一段話。在升職后的這半年里，她開始脫發、失眠、易怒，越來越情緒化。

朋友是一個業務能力十分出色的人，來公司不到一年就被提拔為部門主管，但也正是這一次升職，差點讓她崩潰。

小巴為她的病癥取了個名字，叫做“升職后抑郁癥”。因為這和“產后抑郁癥”實在太像了，都是因為沒有隨著身份角色的轉變而及時調整思維模式和做事方法引起的焦慮。

尤其是對“技術崗轉管理崗”的新晉管理者來說，這種升職后抑郁癥更加明顯。

他們的情緒輕易地被下屬的行為左右，下屬一旦出錯或者是工作表現不理想，新晉管理者就會陷入到負面情緒中，這種挫敗感可能來自：自己忙成狗，下屬卻沒事干；團隊成長慢，毫無成就感；溝通效率低，一件事說八遍；布置下去的工作總是提心吊膽完不成……

唉，怎么回事，明明當初以為只要勤奮努力、工作出色就能升職加薪走上人生巔峰，怎么和說好的不一樣？

到底哪里出了問題，又該如何解決呢？

當你從“技術崗轉管理崗”，就是從一個自己做PPT的人成為讓別人做PPT的人，才剛剛開啟你職業生涯中的第一個難關，這是你領導力階梯的第一個轉折點。

如果你在這個轉折點上遇到了問題，看看這三個方面你做出改變了沒有——

工作理念：對新晉主管而言，工作理念的轉變是根本。你必須從自己獨立完成工作，轉變為通過他人完成工作。

時間分配：時間分配的轉變是關鍵。你要將時間從原來的專業工作中抽身出來，投入更多的時間在任務分配、進度檢查、員工輔導上。

領導技能：領導技能的提升是保障。你需要提升團隊管理能力，包括制定計劃、績效反饋、員工輔導、溝通激勵等。

總之，要成為一個好管理者，當然不再是做PPT和轉發郵件這么簡單，你真正要做的不是為自己加分，而是為下屬的工作增加價值，提升團隊產出的質與量。

“抑郁癥”不可怕，可怕的是你連病因都不知道。小巴也曾在團隊管理中踩過不少坑，總結了三個新晉管理者最容易犯的錯誤和解決方法：

害怕失敗影響自己不愿放手

由于沒有從“個人到團隊”的工作理念上轉化過來，很多技術型管理在分配任務時最容易踩到兩種坑：

一種是總覺得下屬做的工作達不到自己的要求，忍無可忍于是親力親為；還有一種是不信任下屬，干脆就采取能者多勞的策略，拼命把重要的、關鍵的、難度高的任務都壓到某一個能力高的下屬身上。

結果就是，能人累死，揮一揮衣袖不帶走半片云彩，而那些“劃水”的下屬也得不到成長機會，沒法獨當一面。

你真正要做的應該是放手，讓下屬有機會去接觸新的領域，給他獨立解決問題的機會，這樣他才能得到成長。而你要做的，只是給他足夠的資源和幫助以及容許付出一點點錯誤的代價。

那說到底如何放權呢？

首先對自己的事情進行分類。確認你的重要任務（直接影響績效和老板會問責的部分），然后把那些自己不必要做的任務（老板不檢查，或者結果不好也不影響事情發展方向的） 授權給下屬。你要做的是首先對其保持信任，然后把具體的操作和要求示范一下即可。

找到可做這件事的最佳人選。平時善于收集下屬的事跡，從而掌握下屬的優缺點，按照任務所需人物的性格特質和擅長的技能，找到合適的人選。

明確指示具體時間和具體任務。“小巴，這份報告明天十點開會的時候要用，你把其中的一些數據再核實一下。明天上午9時30分之前發到我郵箱，辛苦了！”

跟蹤事情的進展，清楚每一步驟的進展及反饋。你授權出去的任務，要承擔監督權，在大方向上為下屬指引，而不是放縱不管。如果下屬表示能力不夠無法完成，你最好不要立即接過來自己做，而是跟他約個時間一起討論一遍，指明哪里需要改，然后讓他繼續改，這樣最多循環兩輪，就能保證交付質量了。

以自己的能力為參考點要求別人

大多數從技術崗位晉升上來的管理者，都是因為某項專業能力特別突出才被提拔的。就像小巴的朋友，靠著出色的業務能力獲得賞識，又恰逢公司體制變動，自然而然地由一個純技術型員工迅速升職到管理層。

但是從技術大牛變成技術老大后，她出色的專業能力就成為了最大的障礙——因為她很容易以自己的專業能力為參考點來要求別人、指責別人。我能這么做，效果很好，為什么你們不行？

“不對，不是那樣！”

“這么明顯的錯誤你都沒發現？”一邊指責對方不成熟，一邊否定對方，這就是技術型管理作為指導者角色時常犯的錯誤。最后導致被罵的下屬產生自卑情緒，嚴重的還會對工作失去信心。

優秀的管理者應該讓下屬在批評中得到反思，而不是只感受到羞愧。那么問題來了，下屬做的工作沒達到你的要求，究竟應該怎么做？好的方法是，先判斷“下屬的個性成熟度”再檢視“你們雙方的親密度”，然后選用正確的指正方式：

下屬成熟度低、雙方親密度低，采用三明治式批評法：表揚+批評+表揚。

“你這兩年的業績都在平均標準以上，整體來說相當不錯。但這一季度業績卻突然下滑，我相信你是一個很好的銷售員，只不過遇到了瓶頸。你最近在業務推廣上有什么困難嗎？我們可以一起想辦法解決。”

下屬成熟度中等、雙方親密度一般，采用兩階段斥責法：批評+鼓勵。

“你最近的業績突然下滑，尤其是這周的業績數據特別難看。你的能力一直不錯，但我對你這個月的表現很不滿意，要好好加油了。”

下屬成熟度高、雙方關系密切，直接指出問題即可，甚至大罵一聲也沒問題：“做得這么差，你的良心不會痛嗎？”

先指責錯誤而不聚焦解決問題

當某項工作出現問題時，很多人做出的習慣性反應是：先指責錯誤、追問原因，然后再去解決問題。

這個當初還年輕的小巴就深有體會了。

有一次活動稿件來得太晚，但第二天就要推送了，只好連夜編輯出來，結果小巴一看稿件，文筆差不說，而且各種錯別字、語病，連活動鏈接都沒做好。小巴一下就怒了，劈頭蓋臉就把編輯罵了一頓：“怎么回事，這是專業編輯做出來的稿件嗎？這篇文章是誰寫的？”

可憐的編輯只好去找對方論理去，對方也委屈啊，還不是因為時間緊張找不到好的寫手嘛，可想而知接下來的交流也一定是帶著氣的。

看到了吧，這樣的方式不僅沒法解決問題，反而滋生了怨恨。

正確的處理方式，應該是直接將焦點放在如何有效解決問題上。省略指出問題與探究原因的步驟，直接問任務負責人：“你覺得應該怎么處理這個問題？”接著給出建議：“為了節省時間，我們可以三方聯動，你負責給出修改意見，對方提供活動相關資料，作者完善稿件內容，怎么樣？”

把興師問罪的行為轉變成解決問題的行動，同時也能讓下屬更有勇氣和責任感投入到問題的解決上，這才是正確的處理方式。