基于標準成本的管控體系構建

文/張付政,中節能環保裝備股份有限公司

基于標準成本的管控體系構建

文/張付政,中節能環保裝備股份有限公司

近年來，傳統的機械制造企業受多方因素的擠壓，向管理要效益，向成本要利潤的態勢已基本形成，基于標準成本管控體系的管理思想正是在此背景下提出，其將市場競爭引入企業內部，以推動企業的發展。

標準成本；定額；管控體系

近年來，傳統的機械制造企業，受到上游單位等多方擠壓，利潤空間不斷壓縮，部分企業甚至出現了虧損。為扭轉此局面，依據行業經濟指標和發展質量的總體要求，注重內部潛力的挖掘和管理提升，向管理要效益，向成本要利潤成為傳統大型制造企業管理的主旋律?；跇藴食杀镜墓芸伢w系正是在此情況下提出，其立足于財務，從管控根基出發，有基于物料標準價格的管控和基于內部交易價格的模擬市場兩種方案。

1 管控體系的根基

對企業管理基礎而言，材料定額、工時定額、費用標準是整個管控體系的“基礎標準”，由三項標準出發，根據不同緯度和計算方法可以演變出不同的管控模式。因此，三大標準的科學性、合理性對于整個管控體系的運轉而言十分重要，是標準管控的根基。

1.1 材料定額

材料定額是制定材料標準成本的主要依據，同時它直接決定了企業的采買數量，是材料成本控制的源頭。但大部分企業在材料定額“高與低”的判定方面幾乎是缺失的，尚沒有較完善的材料定額修訂流程。大量經過研制轉批產的產品，理應對材料定額進行適當的調整，但目前很多企業的管理手段無法管控材料定額的調整信息，這方面的工作也未得到足夠重視。同時，對于輔料、工具等尚未核定定額的情形使得這部分物料管控不力，浪費嚴重。

1.2 工時定額

工時定額是制定工費成本的主要依據，同時也是企業內部對生產工人計酬分配的標準，事關各子制造單位的利益分配格局。由于一方面從歷史傳承下來的工時定額更偏重內部分配，難以真正成為安排生產的依據，另一方面，由于企業間接費用占比遠高于材料費用占比，標準工費成本中需考慮不同子制造單位、不同工種之間的客觀差異。由以上情況可以看出，對現有工時的不斷修正以及在不同工種調整費率（或工時系數）差異，是奠定科學工時標準的基礎。

1.3 費用標準

健全費用標準可以從源頭上規范“有標可依”，使得事前的預算編制、事中的成本控制、事后的分析考評等整個管理過程得以閉環。財務部門應按年度實時推出費用控制標準手冊，盡量將所有費用納入標準控制范圍之內。

2 基于物料的標準成本管控方案。

基于物料的標準成本管控，是依據現有標準計算出不同物料的標準價格，通過對比實際與標準間的差異，進而尋找原因來不斷強化標準過程管控的影響力，同時起到不斷修正三大基礎標準的作用。企業按照存貨取得的方式分為外購和自制兩大部分，外購存貨的管控主要在于及時按照采購價格修訂標準，自制較為特殊，所以此部分主要圍繞自制件進行展開，從價格制定規則、核算體系和分析評價機制三方面說明。

2.1 標準價的制定規則

以自制半成品為例，其構成分為材料成本和工費成本兩大類。材料成本，是按照工藝資料中材料組件和材料消耗定額明確材料名稱和數量，價格依據材料的外購單價，兩者相乘計算出該半成品的標準材料成本。工費成本，是按照工藝路線中不同工序所對應的子制造單位，通過各工序的工時定額與對應子制造單位所屬的標準小時費用率相乘得到工序的標準工費成本，各工序合計得出該半成品的標準工費成本，分為標準人工、標準燃動、標準制造費用。

2.2 配套的核算體系

基于物料的標準管控對于實際核算也將帶來較大的變化，核算對象將由原來的項目細化之組成項目的各個零部件，實際成本計算的維度達到了最深程度的細化，同時原來企業統一的費率也將變化為各個子制造單位不同費率的核算口徑，這將對企業現行的成本核算體系帶來很大的沖擊。

2.2.1 成本計算對象細化，將極大的增加計算過程，有些項目的核算單元甚至會從一個增加達八個、十個。而實際情況可能是一個項目包含上千個自制件，傳統僅靠人工核算的方式將難以實現，必須依靠計算系統和軟件支持。

2.2.2 工費成本的分攤方面。隨著核算對象的細化，各子制造單位需計算各自的實際費用率，并按照各子制造單位的實際工時進行分攤工費，這些將是新的核算內容，由此帶來的數據處理過程較之以前將更加復雜。

2.2.3 無論是標準成本的制定，還是實際成本的核算，基于物料的管控方式無疑使得項目成本核算數據成幾何倍的增長，而若仍采取過去人工統計與核算的方式，無疑是難以實現的，必須借用如SAP系統等軟件來實現。

2.3 基于標準價的分析、評價、反饋機制

在計算規則、核算體系、系統軟件三者同時滿足的條件下，企業基于物料標準價格的管控體系便可以進入正式運行狀態，按照不同成本項目進行差異分析、評價和反饋的機制也就建立起來。

2.3.1 材料成本差異

通過對比標準成本與實際材料成本差異，尋找影響材料差異的兩種原因，即價差和量差兩個方面。其中價差分析能夠將外購材料單價的變化體現出來；量差分析又分為材料定額不足與過剩兩個原因，屬于生產問題則需具體解決生產性問題，屬于技術定額本身的問題，則可以與技術部門共同協商修正材料定額。

2.3.2 工費成本差異

分為工時差異和費用差異兩部分，其中工時差異主要在于某子制造單位在一定期間承接或完成的工作量差異；費用差異則在于子制造單位對于制造費用、直接人工、燃料動力費用的控制效果。

3 基于內部標準價格的模擬市場化方案

該方案的實施需要以較健全的內部結算制度基礎和清晰地經營職責劃分為前提，在基于物料標準的基礎上將成本中心管控模式向利潤中心管控模式邁進。

3.1 整體框架

改變現有由上及下的推動式管理方式，通過組織、業績評價、價格、核算等系統支持，創立分別以項目和子制造單位為主體的二維利潤中心，構建模擬市場環境、激發各子制造單位及項目組的市場經管意識。

3.2 各支持系統

為保障二維利潤中心的有序運轉，需要組織保障、價格形成、財務核算、業績評價及信息反饋各子系統的有力保障。

3.2.1 組織保障系統

由于組織結構調整對于企業的變革較大，故此方案盡量維持企業現有的組織系統，但對各職能部門的管理協同提出了較高的要求。子制造單位的組織構架維持不變，項目組的組織中新增財務采購職能，以項目為抓手，力求企業在采購方面更加精細化。

3.2.2 價格形成機制

作為市場化經營的重要環節，產品或者勞務交易的價格將對整個系統的運轉效率和內在活力產生非常重要的影響。而材料、運輸、檢驗等勞務按照計劃價格以及《內部結算管理辦法》中所規定的價格適用，需要另外制定價格的主要交易對象有：各子制造單位承制的產品（項目）零部件及工序、完工產品（項目），兩者分別是分廠利潤中心和項目利潤中心的收入來源。

3.3 業績考評系統

利潤中心的評價指標主要有收入、利潤、增加值等?？紤]到有限經營權和其他約束條件等實際情況，在指標設計上可予以修正，比如在項目利潤中心指標中增加關于資金占用的成本，在分廠利潤中心指標上剔除折舊等不可控成本等。

業績考核是整個系統的主要引擎，此業績主要指經濟業績，通過財務數據來表達。將經濟業績與企業現有的其他業績指標（進度、質量）結合起來，形成更加完善的內部業績評價系統。

3.4 財務核算模式

為支持整個經營系統的財務信息輸入輸出，財務核算相對于目前的核算方式將發生較大的變化。核算對象更加細化，核算內容更加豐富?？傮w上分為損益類結算與資產類結算兩大部分，損益類核算是圍繞收入、成本、利潤的核算過程，資產類核算則需要依據各子制造單位資產的實際變化情況（以存貨為主）進行財務反映。

3.4.1 損益類核算

各子制造單位核算中心通過與物管處、能源處、人力資源處、財務處內部結算構成其材料、人工、制造費用，按照直接與間接分配的方式將發生的成本分配至各零件，完工零件與項目核算中心結算形成收入。項目結算中心通過與各子制造單位、財務結算其零件外購成本、專項費用、管理費用，待項目完工后與企業總部結算完工產品收入。

3.4.2 資產類核算

資產類核算首先需確立模擬經營主體，劃清各自初始資源占用。選取模擬經營主體（可以試點后再推廣），按子制造單位或項目制，圍繞該主體推行獨立核算。初始資源占用將成為經營起點建賬的依據，例如，某子制造單位（項目）的固定資產占用、存貨占用（在制品、材料等）、人員配備等。

[1]注冊會計師全國統一考試考試精編教材編委會，《財務成本管理》，企業管理出版社，2016年11月。

[2]注冊會計師全國統一考試考試精編教材編委會，《公司戰略與風險管理》，企業管理出版社，2016年11月。