金融資產管理公司應為新形勢下國企改革服好務

張長意++周治

國有企業是黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎，在黨和國家事業發展格局中具有重要地位。改革開放以來，黨和政府高度重視國有企業改革，國有企業先后經歷了放權讓利、抓大放小和整體放活等階段的改革。十八大以后，國有企業步入全面深化改革的新的歷史階段。面對新形勢下國企改革的浪潮，金融資產管理公司應牢牢把握這一歷史機遇，充分發揮經濟金融系統穩定器和安全網的作用，大力服務實體經濟，履行金融央企職責，在助力國企改革中實現自身跨越發展。

準確判斷新形勢下國企改革的政策導向

國企改革的政策框架

黨的十八大特別是十八屆三中全會以來，國企改革被納入全面深化改革的范疇。黨中央高度重視國企改革，習近平總書記多次主持“深改組”會議審議國企改革相關文件，并在2016年7月和10月親自參加了全國國有企業改革座談會和全國國企黨建工作會議并發表重要講話，提出很多關于國企改革的新思想、新觀點、新戰略。例如，2015 年7 月，習近平總書記在吉林調研時提出了國企改革“三個有利于”的指導方針和檢驗標準，即有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經濟競爭力、有利于放大國有資本功能。在全國國企黨建工作座談會上提出“兩個‘一以貫之”的思想，即“堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之”；并明確指出，堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業的“根”和“魂”，是國企的獨特優勢。

國企改革的主要導向

關于新時期國企改革的主要導向，國資委已經在中央文件發布前進行了“四項試點”改革。2014年7月份，國資委在中央企業啟動的“四項改革”試點，一是在國家開發投資公司、中糧集團有限公司開展改組國有資本投資公司試點；二是在中國醫藥集團總公司、中國建筑材料集團公司開展發展混合所有制經濟試點；三是在新興際華集團有限公司、中國節能環保集團、中國醫藥集團總公司、中國建筑材料集團公司開展董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權試點；四是在國資委管理主要負責人的中央企業中選擇兩家到三家開展派駐紀檢組試點。這四項試點改革，與國家后續發布的正式文件有著一脈相承的關系，正式文件是對試點改革的規范化、制度化，是后續進一步深化國企改革的政策依據，符合重大改革需要“于法有據”的要求。

從上述政策框架來看，國企改革主要圍繞三條主線進行，第一條主線是對監管者的改革，即改革國有資產監督管理體系；第二條主線是對被監管者即國有企業本身的改革；第三條主線是圍繞為國企改革創造良好外部條件的改革。三條主線緊密相關，均為全面深化國企改革的有機組成部分。

第一條主線的改革主要包括：一是進行國企分類，按照商業類和公益類分類改革，分類監管；二是以管企業為主轉向管資本為主推動國企監管體系和監管職能改革，重點管好國有資本布局、規范資本運作、提高資本回報、維護資本安全，推進經營性國有資產集中統一監管；三是組建國有資本投資、運營公司，改革國有資本授權經營體制，由原來的“國資委-->國有企業”兩級監管模式變為“國資委-->國有資本投資、運營公司-->國有企業”的三級監管模式；四是加強監管，防止國有資產流失。

第二條主線的改革主要包括：一是在國企發展國有資本、集體資本、非公有資本甚至海外資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，在符合條件的企業試行員工持股制度，其目的在于提高國有資本運行和配置效率，轉換企業經營機制，增強國有經濟活力、控制力、影響力和抗風險能力；二是進行國有企業和國有資本的結構調整與重組，加快推動國有資本向重要行業、關鍵領域、重點基礎設施集中，向前瞻性戰略性產業集中，向產業鏈關鍵環節和價值鏈高端領域集中，向具有核心競爭力的優勢企業集中；三是進一步完善國有企業法人治理結構，完成公司制改革，理順“三會一層”職權及相互關系，明確黨委在公司治理中的重要作用，逐步擴大職業經理人隊伍，有序實行市場化薪酬；四是剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題，采取分離移交、重組改制、關閉撤銷、政府購買服務、專業化運營管理等不同方式剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題；五是推動國有企業聚焦主業、壓縮層級、瘦身健體、提質增效，通過證券交易、產權交易等資本市場，以市場公允價格處置企業資產，實現國有資本形態轉換，變現的國有資本用于更需要的領域和行業。

第三條主線的改革主要包括：一是加強和改進黨對國有企業改革的領導，要求把黨建工作整體要求納入國企公司章程；二是實行國有企業違規經營投資責任追究制度，對違規經營投資造成國有資產損失的要承擔相應責任，這對經營管理層形成了一個硬約束；三是進一步完善相關法律法規和配套政策。

著力提供滿足國企改革主要金融需求的金融供給

針對上述國企改革的主要導向，金融資產管理公司應充分發揮自身優勢，著力提供滿足國企改革主要金融需求的金融供給。當前，四大資管公司均完成了政策性金融階段的歷史使命，都在加速向商業化方向轉型。在政策性金融階段，資管公司通過不良資產收購、債轉股等業務已經與諸多大型國企建立了良好的合作關系；在新的歷史階段，資管公司的協同能力、風控水平和市場化程度等均上了一個大臺階，成為一個綜合實力較強的金融控股集團，能夠為國企改革提供量身定制的金融服務。因此，資管公司既具有服務國企的內在需要，也具備了更好的服務國企改革的能力。根據新時期國企改革的主要內容，資管公司應著力提供以下金融服務。

發揮不良資產經營主業優勢助力國企“三去一降一補”

近年來，國企在發展中面臨著部分領域產能嚴重過剩、庫存高企、資產負債率較高、綜合成本上升以及部分領域存在短板等局面。金融資管公司，可以發揮不良資產主業優勢，服務國企改革，促進“三去一降一補”。

一是采取不良資產收購+分類處置模式。收購國有企業低效無效資產，通過關停并轉、托管清算等方式分類處置，促使扭虧無望的僵尸企業出清，助推產能過剩行業去產能。

二是采取“不良資產收購+并購重組”模式。將國企部分符合國家產業政府、具有良好發展前景的輔業資產通過引入產業投資者、對接資本市場等并購重組方式，重新煥發企業生命力，提升企業價值。對于過剩行業展開同類并購，提高行業集中度，在促進國企主輔剝離的同時促進去庫存。

三是采取“不良債權收購+市場化債轉股”模式。將國有企業在商業銀行、信托公司等金融機構的不良債權，或者其在銀行間市場發行的違約債券收購，進行市場化、法制化債轉股，不但可以有效化解金融體系風險，維護市場投資者權益，也能夠有效降低國企資產負債率，達到去杠桿的目的。

四是采取問題企業“（債務）收購+（債務）重組”模式。優化國有企業負債的期限結構、渠道結構等，進一步提高財務效率，降低綜合融資成本。除融資成本外，國有企業所承擔的部分社會職能加大了國有企業整體運營成本。資產管理公司可以通過向其他產業投資者推薦收購標的、獨自收購、聯合收購或者與政府合作的方式，將國有企業原來承擔的“三供一業”（指國企向職工家屬區提供的供水、供電、供熱或供氣以及物業管理）服務，國企舉辦的教育、醫療等公共服務機構以及廠辦大集體等以合理方式剝離，促進國有企業輕裝上陣，集中資源做強主業。

五是采取“股權重組+資產重組+并購重組”模式。發揮金融資產管理公司在股權投資和管理、資產重組等方面的經驗，協助國企壓縮企業層級，重組同類產品企業，理順股權關系，厘清業務線和業務板塊劃分，并通過境內外并購方式，彌補相關產業和企業的技術短板、渠道短板等，促進國有資本在產業價值鏈高端位置布局。

發揮股權投資功能制度優勢助力國企混合所有制改革

對于金融資產管理公司而言，具有參與國企混改的獨特制度優勢。在我國目前持牌金融機構中，商業銀行是金融體系的主導，但銀行被法律禁止持有非金融企業股權，被動持有的也應盡快處置，否則將會計算為高額的風險資產，影響資本充足率；因此，商業銀行參與的股權投資多為明股實債形式，且須借助于相關通道。資產管理公司、信托公司、證券公司直投子公司、保險資產管理公司等均可以直接投資實體企業股權。信托公司雖能募集社會資金投資但卻面臨剛性兌付壓力，券商子公司專業性較強但其資金實力不足，保險資產管理公司投資其風險偏好較低且須符合監管要求的投向。因此，對于直接股權投資而言，資產管理公司在資金實力、風險偏好、期限要求等方面為最合適的持牌金融機構，具有參與國企混改的獨特制度優勢。

一是采取直接投資的模式。對于主業處于關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的國企，其混改應主要引入國有資本。對這些國有企業的混改，金融資產管理公司可以采取直接投資模式參與，其資金來源可以用自有資金投資，也可以對外募集資金進行結構化設計來投資。投資后作為股東，應積極履行股東責任，進一步完善國企法人治理結構，提高國企管理和運營效率。金融資產管理公司不能僅僅滿足于參與混改、一投了之，更要從“融資”向“融智”的角色轉換。通過參與投資，考察混改方案設計的考慮因素，積極為其他地方國有企業混改方案的設計建言獻策，為國有企業深化改革貢獻金融央企的智慧，實現對國企改革全流程的深度參與。

二是采取聯合投資的方式。國家將在石油、天然氣、電力、鐵路、電信、資源開發、公用事業等領域，向非國有資本推出符合產業政策、有利于轉型升級的項目，并鼓勵非國有資本通過出資入股、收購股權、認購可轉債、股權置換等多種方式參與混改。非國有資本一般資金實力較弱，需要通過股權或債權方式募集資金。因此，金融資產管理公司可以采取與非國有資本或其他產業投資人聯合投資的方式參與國企混改，為非國有資本參與混改提供資金支持。

三是參與國企混改中的員工持股計劃和股權激勵。此次國企混改政策中，對于人才資本和技術要素貢獻占比較高的轉制科研院所、高新技術企業、科技服務型企業開展員工持股試點，支持對企業經營業績和持續發展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業務骨干等持股。且規定了員工持股主要采取增資擴股、出資新設等方式。員工持股計劃能夠將員工利益與公司發展緊密捆綁，對于員工有強激勵的作用。但是員工出資購買新增股份往往面臨資金不足，而金融資產管理公司無論是在股權直接投資還是債務融資方面均可以提供相關支持，并且可以為員工持股計劃提供資管計劃、合伙企業、基金管理人等通道服務，為混改后國企對接資本市場提供投資銀行服務等一攬子綜合金融服務。

發揮境內外全牌照和多平臺優勢助力國企結構調整與重組

國有企業結構調整與重組，能夠優化國有資本布局，推進國有企業轉型升級。金融資產管理公司可以發揮境內外全牌照和多平臺優勢，為國企結構調整與重組提供綜合金融服務。

一是與大型國有企業合作設立結構調整基金。大型企業集團存在子公司眾多，管理層級和鏈條較長，產品線和業務板塊內部競爭導致內耗等諸多問題，在次輪國企改革中迫切需要解決。金融資產管理公司可與大型國企集團設立企業內部結構調整基金，作為國有企業低效無效資產處置、化解產能過剩、推進內部資源整合、管控模式與組織架構調整等功能的統一運作平臺。

二是與國有企業合作設立科技創新投資基金、風險投資基金或并購重組基金。國有資本要增強控制力和影響力，就要在關系國家經濟命脈、具有科技引導力和帶動力的高興技術、戰略性新興產業等領域進行布局。科技創新投資基金，主要用于國企內部科技型企業孵化和新興產業培育；風險投資基金，主要投資于發展潛力大、成長性強、與國企產業契合度高的相關中小型創業型企業，特別是民營高科技企業；并購重組基金主要以獲取關鍵技術、核心資源、知名品牌、市場渠道等為目的，投資于國有企業產業鏈上的比較成熟的企業。三種基金分別投向種子期、創業期和成熟期企業，有助于形成覆蓋企業生命周期的完整的投資鏈條，進一步放大國有資本的控制力、影響力和引導力。上述基金的設立，既可以采取結構化設計的方式，也可以采取同股同權的方式，視具體項目和具體企業靈活投資。

三是為國有企業強強聯合、海內外并購等提供并購金融服務。出于走出去參與國際競爭和國內去產能、降低央企數量的需求，國家鼓勵裝備制造、建筑工程、電力、鋼鐵、有色金屬、航運、建材、旅游和航空服務等領域企業重組，集中資源形成合力，減少無序競爭和同質化經營；同時鼓勵煤炭、電力、冶金等產業鏈上下游中央企業進行重組，打造全產業鏈競爭優勢，更好發揮協同效應。金融資產管理公司可以為上述大型國企之間的并購式整合提供金融支持，并在其整合時就參與集團或子公司混改。此外，可以為國企海內外并購提供聯合收購、并購融資等金融服務。

四是積極與國有資本投資和運營公司合作。緊跟國有資本投資和運營公司步伐，為其進行投資融資、產業培育、資本整合等國有資本布局提供金融支持，在股權運作、價值管理、有序進退等方面密切合作，促進國有資本有序流動、保值增值。

大力提升金融資產管理公司服務國企改革的綜合能力

不忘初心，聚焦主業

金融資產管理公司設立之初衷為化解國有商業銀行巨額不良資產所形成的金融風險。二十年來，資產管理公司出色的完成了歷史使命。不良資產運作、風險處置化解已經成為金融資產管理公司立足于中國金融體系的看家本領，形成了獨特的比較優勢。未來應不忘初心，聚焦主業，繼續前進。

一是繼續聚焦不良資產主業，當好化解金融風險的“清道夫”。金融資產管理公司應繼續聚焦于問題資產、問題企業，不斷拓寬不良資產的內涵和外延，在不良資產收購處置、資產托管清算、破產重整、僵尸企業出清等領域繼續發揮自身優勢。

二是要大力實行大投行大資管戰略。不良資產的處置運作難度較高，處置方式包括債轉股、投貸聯動、并購重組等多種方式，進而往往需要多種金融工具的綜合使用。這就需要金融資產管理公司由融資思維向投行思維轉化，使用投行工具、資管產品解決企業發展中面臨的相關問題。

三是注重各業務條線之間的協同。以不良資產為切入點，為股權管理提供良好條件，通過股債協同效應，促進企業價值恢復和提升，實現投資收益最大化。如通過附重組業務解決企業融資困境，降低債務負擔，從而提升股權價值，暢通股權退出渠道；通過傳統收購業務成為轉股企業最大債權人，從而實現公司在債權人委員會的主導地位，加強公司對轉股企業的控制權等。

健全機制，加速轉型

資產管理公司原為政策性金融機構，目前均在向市場化、商業化方向轉型。要更好地服務于國企改革，資產管理公司就要進一步完善體制機制，加速轉型進程。

一是要盡快形成市場化的體制機制。目前不良資產的收購已經為純市場化行為，地方資產管理公司的陸續設立使得競爭進一步加劇。我們應充分認識到向市場化轉型的艱巨性與迫切性，打破各種與市場化體制機制不符合的制度、流程、分配方式、管理方式等，盡快形成新的市場化運營的體制機制。

二是實施子公司振興戰略。目前資產管理公司雖獲取了銀行、證券、保險、信托等多個牌照，成為金融控股集團，但多數下屬子公司位于行業排名后部，核心競爭力較弱。有的子公司干脆躺在母公司的資源上睡大覺，自身的獲客能力、市場競爭力、自生能力嚴重不足。因此，要大力實施子公司振興戰略，對標行業一流企業，全面診斷子公司發展短板。通過一段時期強基礎、建機制、補短板的努力，將子公司打造為公司治理完善、市場競爭力強、價值貢獻度高的平臺企業。

三是實行集團內部的市場化協同。對于復雜項目需要多個平臺協同的，要促使其內生協同。在堅持同等條件下優先使用集團內部平臺的原則下，以服務水平、專業能力、盈利貢獻等為基本判斷依據，促進集團內外平臺公司公平公正競爭，避免某些子公司收入過度依賴母公司的情形。

四是要緊跟國家發展戰略。實行大客戶戰略，積極服務大型企業特別是央企在“一帶一路”、長江經濟帶和京津冀協同發展等發展戰略中的金融需求，不斷創新業務模式，提高客戶粘性，為資產管理公司的長期可持續發展奠定客戶基礎和業務模式基礎。

完善治理，練好內功

金融資產管理公司的商業化轉型離不開自身的改革發展。金融資產管理公司要不斷完善公司治理機制，吸引聚集各類優質資源，大力進行信息科技建設，進一步練好內功。

一是要不斷完善公司治理機制。建立了宏觀上完整的“三會一層制度”并不意味著擁有完善的公司治理體系，公司治理體系在微觀上表現為科學合理的激勵約束機制。要不斷建立健全適應市場化運營管理要求的授權機制、決策機制、監督機制等；建立面向客戶、適應現代風控要求的組織架構體系；建立能夠最大限度地調動各方面積極性投身于公司戰略轉型的激勵約束機制。

二是要建立吸引各類優質資源集聚的平臺。企業要轉型發展，要贏得市場競爭優勢，要更好地服務于國企改革，離不開各類優質資源的支撐。改革人力資源管理和薪酬體制，吸引優質人力資源；加強市場一線分子公司前臺人員激勵，提高市場化獲取項目資源的能力；改進與銀行、保險、信托等其他金融機構合作方式，強化財務資源獲取能力。

三是提高IT系統自主研發能力。與現代化成熟商業銀行特別是全國性大型商業銀行相比，金融資產管理公司的業務系統還處于初步搭建階段，IT系統的自主研發能力較弱。在金融科技時代，IT系統研發能力已經成為金融企業核心競爭力。金融資產管理公司應堅持自主研發與引進外援相結合，加快提高核心業務系統的自主研發和迭代創新能力，不斷提高銀行、證券、保險、信托等子公司客戶體驗，建立適應金融控股集團模式的兼容性、耦合性、擴展性良好的信息系統架構。

（作者單位：中國信達資產管理股份有限公司，北京大學經濟學院博士后科研流動站、中國信達資產管理股份有限公司博士后科研工作站）