“金手銬”如何綁定核心人才

趙愛娟

員工持股計劃是上市公司留住優(yōu)秀員工的慣用手段，在國外被稱為“金手銬”。近幾年，股權激勵也已成為當下國內(nèi)一些企業(yè)激勵高管、員工的最重要方式之一，特別是針對核心的骨干人才。于是，一個關鍵問題就浮出水面：企業(yè)的股權激勵方案，真的有激勵性嗎？

股權激勵好處多

如果把股權激勵看作一個企業(yè)向骨干員工兜售的產(chǎn)品的話，這個問題就好比在問，你的產(chǎn)品好賣嗎？在回答這個問題之前，首先要看企業(yè)為什么要兜售這個產(chǎn)品。

企業(yè)實施股權激勵的出發(fā)點有很多，比如：通過招聘吸引所需要的人才——人才儲備；和現(xiàn)有的團隊共同成長，分享企業(yè)未來的收益——留住人才；解決股東與職業(yè)經(jīng)理人之間未形成利益共同體而引起的委托代理問題——公司治理；建立一致的目標，凝聚企業(yè)內(nèi)部各個團隊——公司管理。

當然，除了上述原因，有些企業(yè)還會因為融資、人力成本支付等需求而開展股權激勵，但大多數(shù)股東（老板）實施股權激勵都出于一個目的——通過企業(yè)的長期快速發(fā)展實現(xiàn)股權增值。簡而言之，利益捆綁，做大蛋糕。也就是說，企業(yè)向員工推出股權激勵這個產(chǎn)品的著眼點在于“捆綁”和“做大”，而為此提供的賣點也呼之欲出——利益。員工越感到有利，也就會越認同公司的股權激勵方案，在方案其他方面設計合理的前提下，也就越能夠引導被激勵者的日常行為與決策，從而引領企業(yè)長期快速發(fā)展，實現(xiàn)股東的最終目的。

激勵不如吸引力

用股權銬住員工，并非一劑萬能藥。那么，在設計股權激勵方案時應平衡哪些因素來保證激勵性呢？換句話說，怎樣制造對股權激勵這個產(chǎn)品的購買欲呢？

對于任何商品，人們的購買欲都是由兩部分決定的，即價值（促成購買）和成本（阻礙購買），股權激勵也不例外。當公司決定面向員工推出股權激勵方案時，員工會基于方案設計所提供的信息以及自己對公司未來發(fā)展的判斷來預估自己可能會得到的價值，以及需要投入的成本，其結(jié)果就是參與股權激勵后的收益預期，由此我們提出股權激勵的收益預期模型：

股權激勵收益預期 = 預估股權價值*股權獲取成功率-資金投入成本

關鍵因素1 ：股權價值幾何

預估股權價值包含兩部分，一部分是股權的分紅，一部分是股權價格的增值。對這個因素有直接影響的是公司的發(fā)展現(xiàn)狀與前景。公司發(fā)展趨勢較好，公司利潤率可觀，員工獲取股權后能夠直接參與分紅，股權價格也在提升；公司處于初創(chuàng)期或投入期，即使獲得股權，短期內(nèi)也無任何直接收益，但是公司未來的發(fā)展前景較好，這時對股權進行價值預估時會考慮公司發(fā)展前景的因素；公司處于下行期，前景不明朗，但有一定的突破現(xiàn)狀的機會，出于人才保留和資金募集等原因，盡管不是最合適的時機，公司仍然決定通過這個手段放手一搏。這種情況下，分紅自然不用考慮，股權價格增值的預期也變得晦暗不明，此時的預估股權價值通常會較低，甚至低于實際的股權價值。當然，并非公司下行期推行員工股權激勵就一定失敗，好比面對一個有明顯缺陷的產(chǎn)品，其營銷操作就需要十分精微的尺度把握。

預估股權價值對收益預期評估的影響可以通過下面的案例來說明：

某一處于投資風口的互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司在順利拿到A輪融資后計劃對公司員工進行期權激勵，激勵標的價格為外部機構(gòu)對每股估值的2折，A輪投資機構(gòu)對該公司的估值為6億。經(jīng)公司股東商議，擬將公司股份的10%用于員工的期權激勵。當時公司運營總監(jiān)（核心崗位）同時負責運營部和研發(fā)部兩個核心部門，根據(jù)崗位重要性和個人能力評估后確定的激勵額度約為公司整體股權的1.2%，而根據(jù)激勵標的定價規(guī)則，該運營總監(jiān)共需支付6億*1.2%*0.2 =144萬，但當時公司成立才不過1年，員工總共約60人，雖然公司提出了上市目標，但并未有明確清晰的上市規(guī)劃。當被激勵對象得知實施股權激勵需支付的金額后，對該激勵計劃不置可否，最終激勵方案不了了之。

看起來，該運營總監(jiān)是因為過高的資金投入成本而遲疑和拒絕的，但經(jīng)過了解，實際上這一金額的投入對于該總監(jiān)而言并非難事。該案例失敗的原因歸根結(jié)底在于不明確的上市規(guī)劃降低了股權的吸引力，降低了預估股權價值。

由此可見，企業(yè)推出員工股權激勵計劃的時間節(jié)點是至關重要的，處于初創(chuàng)期和上升期時開展股權激勵相對容易，而如果企業(yè)處于發(fā)展下行期，大面積地推行股權激勵往往難以取得預期的激勵效果。那么，初創(chuàng)期和上升期的企業(yè)是否就可以自認價值超高，不愁買家了呢？不，除了商品本身價值之外，商品的“可得性”也是引發(fā)購買欲的重要因素，在股權激勵方案中，就是股權獲取成功率這一要素。

關鍵因素2：股權可得否

影響股權獲取成功率的因素主要有兩個：業(yè)績考核和解鎖周期。

業(yè)績考核影響股權激勵效果的因素只有一個：業(yè)績考核完成的難度。盡管老板或股東樂于和員工分享公司成長帶來的收益，但前提一般是公司的業(yè)績有明顯提升或改善，也就是付出（股權）要有回報。但回報需要多大，也就是業(yè)績考核的目標應如何設置，就變得十分關鍵。目標設置過高，激勵對象對完成目標獲得股權毫無信心，即股權獲取成功率較低時，預期股權收益直接走低。這種股權激勵方案成為食之無味棄之可惜的雞肋，想要激發(fā)員工主動性和主人翁意識無異于天方夜譚；目標設置過低，對于激勵對象雖是件好事，但卻有違企業(yè)進行股權激勵的初衷。

解鎖周期的設置是股權激勵得到所謂“金手銬”之名的源頭之一。股權激勵的解鎖周期一般會設置在三到五年，甚至七年。但據(jù)美國《財富》雜志報道，中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)的發(fā)展周期也大幅度縮短，因此股權激勵解鎖周期的設置必然要結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)的特點。在發(fā)展迅速的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和流動性較高的零售行業(yè)，解鎖周期可適當縮短。實際上，這已經(jīng)與股權激勵保留人才的目的有所背離，但首先人才保留并不是股權激勵的唯一目的，而人才保留也不可能通過股權激勵這一個手段就可以實現(xiàn)，更重要的是，要在相對較短的鎖定時間里做到才盡其用。

需要注意的是，股權獲取成功率是把雙刃劍，它本身會影響對股權價值的預期：如果不可得或者非常難以獲取，自然預期很低；但如果過于易得，那也會降低預期。物以稀為貴，股權激勵也需要饑餓營銷。也正是這一點導致在下行期推行股權激勵的公司，其操作非常困難。下行期公司股權的價值預期原本就低，必須通過適度增加獲取成功率，配合較低的資金投入成本，提高整體的預期股權收益。然而過分增加成功率，反而會再次導致預期股權價值的下降。股權開始大甩賣，員工會覺得公司是不是要倒閉了啊？所以對這個要素的設計要非常慎重。

關鍵因素3：投入產(chǎn)出比如何

如果說前兩個因素是讓人“想買”股權激勵這個商品，那么后一個因素就是讓激勵對象“買得起”。

影響員工在股權激勵中的資金投入成本的因素包括激勵標的的定價和激勵額度，但真正影響員工內(nèi)心評估收益預期的是激勵標的的定價。關于定價規(guī)則不乏成熟的定價工具或模型，國家也出臺了相應的法律法規(guī)指導上市公司股權激勵標的的定價，嚴謹性和合理性自然無需去懷疑。然而，非上市公司在標的定價這一要素上的可操作空間則遠大于上市公司，因此員工的資金投入成本亦是影響收益預估的要素。

在此，通過一個真實的案例來說明資金投入成本對股權激勵收益預期的影響：

某家處于成熟期的中型制造企業(yè)，在細分行業(yè)中市場份額處于第三位。由于公司具有核心研發(fā)能力，因此利潤率明顯高于行業(yè)平均水平，公司每年會將利潤的50%用于股東分紅。公司高層中既有跟隨老板一起打拼的老臣子，也有新招聘的職業(yè)經(jīng)理人，樂于分享的老板主動提出對中高層進行股權激勵。公司選擇了限制性股份的激勵方式，激勵標的價格為每股凈資產(chǎn)價值的5折（價格相當優(yōu)惠）。某一入職一年的人資總監(jiān)“有幸”進入了激勵名單（為了綁定核心人員，進入名單的對象必須參加股權激勵），通過測算，該人資總監(jiān)需出資280萬購買他那部分限制性股份，可其年薪僅為48萬，在此激勵方案出臺后，人資總監(jiān)以家庭原因提了辭職。

當然，上述案例的失敗并非僅僅是資金成本投入過高所引發(fā)的，但資金成本投入確實會影響激勵對象對收益預期的評估。

勿忘股權設計初衷

預估股權價值、股權獲取成功率和資金成本投入三大要素，以及影響這三大要素的公司發(fā)展前景、業(yè)績目標、解鎖周期、激勵標的價格和投入總資金成本等因素，構(gòu)成了這個收益預期模型的完整架構(gòu)。股權激勵方案的設計者可以通過這個模型進行要素間的組合與平衡，來適應本公司、本行業(yè)的特點，在“利益捆綁、做大蛋糕”的整體原則下，最大可能地提高股權激勵方案對激勵對象的吸引力，如此才不負“激勵”二字。比如：當公司處于創(chuàng)業(yè)初期時，發(fā)展前景并不明朗，需要激勵對象共同努力去打造未來，可選擇設置合理的業(yè)績目標和低資金成本投入的組合；當公司處于快速發(fā)展期時，可選擇高業(yè)績目標和適度的資金成本投入的組合。

無論一個人還是一個組織，都容易犯下忘記初心的錯誤，因此才有“好心辦壞事”“出發(fā)點是好的，但走著走著道就歪了”這些情況，這無不是因為對結(jié)果、目標過度關注而忘了做事的初衷。股權激勵也是一樣，盡管作為一個管理工具，它注定需要實現(xiàn)從股東角度出發(fā)的目的和收益，但一定不要忘了，作為一種激勵工具，其初心在于激勵，因此，設計股權激勵方案時，要站在激勵對象的角度去評估投入和收益，這樣才能在合適的時機設計出有效的股權激勵方案。否則，徒然勞民傷財，白折騰一場罷了。